长城物业：将创新再造进行到底.docVIP

长城物业：将创新再造进行到底?●“创新是一个民族进步的灵魂。” ?●“干就是生存，变就是发展。”——题记 ??改制／整合／提升作为盘点 ? ?改制——1998年下半年，经过充分论证、精心准备，长城物业正式实行内部职员持股改制，并形成自己的特点：职员购持股份为公司总股份的62％，职员拥有控股权；中层管理职员、具有中级以上技术职称职员和10％其他优秀职员购持股份为公司职员所持总股份的70％以上，骨干职员持大股。同时，还对下属公司进行“放小”改制。与企业改制相配套，长城物业对公司用人、分配、绩效评估和社会保障制度实施了引入市场机制的改革，从根本上激活了企业。 ??整合——企业改制和配套制度改革，使长城物业的原有管理体系遭遇前所未有的冲击，全面进行企业整合便成为不可绕行的华山之路。近年来，特别是2000年，长城物业导入国外盛行的企业再造理论，结合公司实际和行业特点，进行了流程再造的透彻研讨，并在此基础上，依据“结果驱动过程”理念、“服务产品结构”定位，整合建立了以《长城物业行动纲领》为要件，以决策、咨讯、营销、行政、财务、人力资源、物料、服务营运、品质监督等管理《手册》为附件，与ISO9001品质管理体系溶为一体的、全新的、实操的、有效的新的公司管理体系；分别成立了客户服务和物料配送中心，建立了内外部沟通管道，实现管理重心下移，使公司创新再造成果在经营管理实践中得以有效运用和发展。 ??提升——整合的目的在于提升。长城物业近年来全面提升企业质素，是与全面整合企业要素相适应和并轨的。具体讲，就是以品质和效益提升为核心，建立“品质——成本双否决”机制，让“品质与成本”两个矛盾要素，在经营管理中实现高度统一；以理念提升为支点，不断完善和丰富企业文化内涵，形成以“学而不止、研策求上、和融沟通、凝聚团队、实在为业”为核心内容的企业文化，既是陈耀忠总经理作为职业经理人的鲜明个性，亦是长城物业的特色文化，并渗透于长城物业经营管理的全过程，让“企业发展价值与职员发展价值”，在经营管理中实现高度一致。1998年以来，长城物业积极稳步拓展市场，物业管理面积增加200％，年均递增50％以上，实现多种物业类型和服务形式经营，由一个地方性物业管理企业发展成为一个跨省市、跨地区的全国物业管理企业。 ??长城物业行动纲领成果典示 ??2001年5月，为了整合理念、提炼经验、明晰战略、优化行动，保证公司的可持续发展，长城物业颁布实施了《行动纲领》，阐明了长城物业的价值主张和文化取向，阐明了长城物业未来发展中的重大战略选择以及运行机制、管理体制变革的基本思路；它是公司宏观管理的基本准则，是处理公司发展中重大关系的对立统一的度，是制定其他管理规章、政策、规范的根本依据。目标管理体系成果典示 ??“服务业主，报效社会”是长城物业存在与发展的核心理念。它既是长城物业经营管理的初始动力，又是长城物业经营管理的最终目的，贯穿于长城物业经营管理的全过程；它既是宏观战略的要求，也是微观工作的准则。 ??以持续提升客户综合满意度为品质目标，以实现企业效益的最大化为经济目标。这两大定性目标是长城物业核心理念的具体体现。 ??在目标的基础上，通过分解和考核，将目标进一步细化为定量的指标，并通过层层签定目标管理责任书的方式，予以全面推进。 ??人力资源管理模型成果典示 ??“人力资源增值和效能最大化”，是长城物业人力资源管理的目标。人力资源管理目标的实现是长城物业实现经营管理最终目标的根本保障，它为长城物业提供持续发展的动力，同时，也是长城物业核心竞争力的体现。 ??以职员工作心态、工作能力、工作业绩为基本要素，构建并实施以“职位管理－培训管理－绩效管理”为主线的人力资源管理体系，是长城物业实现人力资源管理目标的基本做法。通过对职员价值观认同的培训，增强企业文化力，使职员工作心态得到调整，达到职员努力方向与公司目标方向的一致性；对职员业务知识和工作技能持续系统的培训，使职员工作能力不断提升。从而，最终实现职员对公司目标达成贡献的最大化。 ??流程管理模型成果典示 ??“结果驱动过程”——是长城物业各项管理活动的基本模型。以“流程管理”为管理特色的长城物业人对“结果与过程”之间关系的认识是：工作结果既是工作流程的起点，也是工作流程的终点。 ??长城物业致力于不断优化流程管理体系，强调参与工作流程的团队建设，确保各项流程输出的效能。 ??服务产品结构图成果典示 ??我们对物业管理服务内涵的认知在于：以科学管养物业为核心，着眼于人文社区的理性培育，在保证和提升物业价值的同时，致力于满足客户的点滴需求。长城物业人借助现代营销学原理，诠释物业管理服务内涵，为企业合理配置资源提供依据，同时也让业主对物业管理服务消费有更深、更全面的理解。 ??简介／大事相关链接