宇通在工业化路上行走.docVIP

宇通在工业化路上行走 　　 　　在中国车界，客车并非一个格外耀眼的存在。 　　它并不像乘用车那样拥有极富霸气的百万级俱乐部，也似乎缺乏可视而强大的核心竞争力，它甚至并未经历过任天堂式的备受瞩目的高峰、低谷曲线转换。过去二十年里，少数销量超过万台的企业们在三大传统业务板块拼抢——并未有太大变化，并未有太多新闻，尽管人们乘坐着各种标志的客车来来往往于城市之间，仿佛这是太正常不过的事情。 　　但这种平凡，本身就显得颇有些不平凡。二十年间，客车业经历着最常见的挑战：多元化受阻、国际化未见成效、缺乏扩张途径……“的确，规模决定了客车是个尴尬的行业，但在艰苦的工业化的进程中，客车却走在了汽车业的前面。”宇通客车董事长汤玉祥告诉《汽车观察》记者，“十年前，我说过，较高的市场化程度、较强的资源整合能力以及学习能力成就了中国客车的快速发展及在本土市场的绝对优势，那么又经过十年发展，客车业的收获是，在工业化的进程上，我们多上了几个台阶，提高了中国客车制造业的门槛，这意味着技术水平会越来越高，行业集中度越来越高，结构越来越合理。同时，这十年的发展也让中国客车企业认清了下一步的发展方向。” 　　而这十年，对于宇通而言更是重要的十年。自2003年登顶以来，宇通客车将行业老大的地位保持至今，在销量增长2倍的情况下，它将净利翻了数倍有余。 　　如果你问宇通这一切是如何实现的，你会一遍又一遍的听到同一个故事：1993年秋，一个年产值只有6000万元的小厂，千方百计要求做郑州市股份制企业改造的试点，而且宣称：“只要国家政策，不要国家一分钱。”投资的钱，其中有250万股由职工自己承担。其后三年是宇通迄今为止发展最快的三年，公司在同行中的排名从中下游水平一跃成为第二名。1997年4月宇通发行3500万股A股股票，一次性融资3.3亿元；1998年10月底，占地740余亩、年产4000台客车和4000台客车底盘的技改工程完工投产。到2003年底，宇通总资产达23.35亿元人民币，成为亚洲最大的客车生产企业。 　　显然，改制为宇通打开了成功的大门，而专家普遍认为，体制决定了企业的动力与责任，在带给企业活力的同时，让具备能力的企业能够前瞻性地把握历史机遇。 　　面前的汤玉祥谈笑风生。在他背后1700亩的土地上，是高低参差的厂房，以及由30000名员工组成的世界最大的客车生产王国。2011年，宇通年销量全年销售收入突破258亿元，同比增长24.1%，实现销售量52316台，同比增长11.6%。2012年1月～6月宇通销量和收入分别同比增长18.2%和27.7%，远高于行业的销量同比增长6.9%和收入同比增长9.0%的增速。在行业景气度下降的情况下，宇通2012年上半年销量和收入同比增速均高于其2011年的销量和收入增速，并已经连续九年蝉联中国客车销量第一，连续十五年实现利润增长，从2004年至今，它一家的赢利能力就超过了行内所有其他企业，甚至数倍于其他企业。 　　汤玉祥是这一切的缔造者。作为当下客车业最具资历的企业领导者，其对于行业规则的深刻理解及市场把控成为宇通制胜的利器。 　　“事实上，目前客车行业的管理水平和客车企业本身对行业特性的认识还有很大差距，这就是至今竞争为何还未进入白热化的原因之一。”业界看来，决定了客车行业的核心竞争力有二：一是客户关系，一是产品的性能价格比。宇通恰恰能够熟练地围绕这两个核心竞争力，在经营过程中，发展出了一套独有的经营模式——“方向正确，且方法得当”。 　　“宇通的高利润的秘诀其实很简单。通过创造性的管理手段提升团队的能力，并且创新技术，提供高附加值的产品，以满足市场需求。”汤玉祥简单地概括了宇通20年来的历史：“这些年来，宇通一门心思做的就是这些事情。” 　　在客户关系方面，宇通堪称果断。通过对需求信息的把握，其充分认识到对行业需求的集中性，进而对销售战略进行创造性变革：大幅度地压缩经销比例，推进直销制度。建立以直销为主，以大客户大单优先，抓优质订单的销售策略。同时，通过其特有的灵活体制，与重点客户建立长期合作关系，以此提高大客户的份额和大单的成功率。 　　 　　从2004年开始实行的意向订单管理，这在当时引起了行业的“革命性改变”，也让汤玉祥记忆深刻：“凡是管理就意味着变化，利益的变化、权力的变化、工作压力的变化等等。当时要求3个月内实现订单管理，我想到了阻力一定很大。果然在刚刚提出时，遭到了70%以上的人反对。但想清楚的事就必须做明白。” 　　3个月后，汤玉祥在会议上重申了订单管理的方向、目标及结果，并不点名地严厉批评了下属的不作为，强调不换思路就换人。不到一年时间，订单管理成效明显。 　　与此同时宇通使用模块化、平台化来解决真实功能性需求；通过零部件的集中度和平台寿命，主动推进产品差异化来满足客户情