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大东集团构筑信用风险“防护墙” 　　货币政策紧缩、银行信贷困难、实体经济利润下滑，在这一背景下，如何规避或减少应收账款产生的风险，是包装企业亟需解决的问题，大东集团通过引进“3+1”信用风险管理模式，使这一问题得到了有效解决。 　　微薄利润难抵欠款流失 　　大东集团创建于2002年，是一家集印刷包装、纸业、建筑材料、房地产和金融投资等于一体的综合性企业。出于急速扩张产能的需要，大东集团的纸板和纸箱业务实行赊销策略，截至2011年底赊销金额高达2000多万元。沉重的赊账负担以及由此而来的追债费用、资金占用、坏账损失等，使企业辛苦赚来的微薄利润白白流失。 　　这当然与客户市场有关。有些客户自身处于高负债运营状态，一旦出现银行断贷、拖欠货款等问题，想还也还不了；还有一种情况是能还不想还，客户恶意欠账和诈骗，即存在“无意愿偿还”风险；而最常见的情况是能还不按时还，客户有意占压、拖欠卖方的资金，即存在“偿还意愿欠缺”的风险。 　　除了上述客观原因外，大东集团还从自身管理入手，发现了企业在信用风险管理方面存在的漏洞。 　　 　　 1.信用风险管理职位缺失 　　当时，大东集团没有独立的信用风险管理部门，多由销售部兼管。一方面，销售部人员没有经过专业的培训，缺乏授信前的调研和分析，完全凭感觉来完成授信，风险可想而知；另一方面，销售部为完成公司下达的销售指标，往往会在授信方面给予宽松的政策，这样就埋下了坏账的隐患。 　　 2.缺乏对客户的调查和评估机制 　　大东集团仅对部分客户进行了走访，因缺乏专业的财务评估工具，无法对客户进行财务方面的定量和定性分析，更多的是靠谈话的愉悦程度、印象好坏得出客户是否优质的结论。 　　 3.缺乏债权保障机制 　　当时，大东集团与客户之间基本没有签订合同，欠款金额一般是通过对账单的形式进行确认，还款期限基本依靠口头约定。同时，当时大东集团没有收取客户的任何抵押物或质押物，采取的债权保障手段基本没有。 　　 4.缺乏对回款的考核和问责机制 　　前文提到，大东集团的授信人员多由销售部兼管，很少有业务员主动停止对自己的客户授信，有的甚至为自己提成的私利视风险而不见。当公司发现货款出现问题时，往往已经是回天无术，甚至最后业务员连工资都不要就自动离职，公司只能自吞苦果。 　　尽管针对信用风险，大东集团也采取了一些措施，如对销售人员的考核不仅要看合同金额更要看收到的款项、对长期拖欠货款的客户不予发货等，但这样的做法只能被动地跟在客户后面追讨债款，无法全面评价客户的信用等级，以实现主动为优质客户提供优质服务的目的。 　　引入“3+1”风险管理模式 　　“3+1”风险管理模式概括来讲，就是要在企业内部建立3个不可分割的信用风险管理机制和1个独立的信用风险管理部门，其中3个不可分割的信用风险管理机制，分别为前期的客户资信调查、风险识别和估测机制，中期的债权保障机制，后期的应收账款管理、追收、风险防范机制。这一管理模式能够监控每一个客户每一笔交易的进展情况，多角度评估客户的信用资质。 　　2011年8月，大东集团成立了信用风险管理项目小组，将“3+1”风险管理模式在企业全面推进。 　　第一步：建立信用风险管理部门 　　一般而言，信用风险管理部门由五个班组组成，分别是客户调研组、信用分析组、账款管理组、商账追收组和客户服务组。考虑到大东集团相对而言企业规模较小，客户数量少，于是将这五个班组进行了整合：客户调查组、信用分析组合并为调查分析组；账款管理组和商账追收组合并为账款管理组；客户服务组的职能交由销售部门负责。同时，选拔信用风险管理部门经理，直接对总经理负责。 　　信用风险管理部门的职责主要有以下几点。 　　1.全面参与起草、制订和修改企业的信用政策； 　　2.严格执行信用政策，对总体信用政策的偏差甚至失败负有主要任； 　　3.组织企业培训，向企业内部人员和客户宣传本企业的信用政策； 　　4.对DSO（days sales outstanding，指一家企业把它的账目变成现金的平均时间）水平负责，一旦低于同业或竞争对手的水平，信用风险管理部门经理应承担责任； 　　5.定期向相关部门呈报客户的信用变化情况。 　　第二步：制定信用风险管理制度 　　大东集团的信用风险管理制度主要包括以下几方面的内容。 　　1.制订合理的赊销方针和结算方式。例如，采取有担保的信用销售，企业在合同中规定，客户要在授信期间内提供担保，如果授信时间已过，应收账款仍不到位，客户则应承担相应的法律责任；采取有附加条件的销售，在授信期间内货物所有权仍归大东集团所有，信用获取方只有在应收账款全部结清后才能取得所有权，若不能偿还欠款，大东集团则有权收回产品。此外，大东集团还根据客户的偿债能力、盈利能力和信用状况，选