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对建筑工程技术管理分析 　　摘要：在建设工程中工程项目的管理模式好坏决定了工程项目的效益。本文就如何做好技术管理的一些细节问题进行了探讨。 　　关键词：建筑工程 技术管理 探讨 　　我国建筑企业的工程项目管理已经走过了20余年的历程,逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理模式。就我国项目管理的现状来看,虽然取得了很大的成绩,但也还存在着一些问题和不足。在我国市场经济体制逐步走向完善的情况下,需要我们在实践中不断创新,努力探索具有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式,以适应生产力的发展,适应市场经济的需要,适应企业文化及品牌效应的提升。 　　1、技术管理模式存在的问题 　　1.1 队级建制的取消,使原有的施工作业层逐步瓦解,需要重新组织和配置新的施工作业层 　　在过去计划经济体制下,很多大的集团公司实行由集团公司统领,担负施工的子公司各管一段,从而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式。这种管理模式存在着管理人员冗杂,机械设备等资源不能有效配置的缺陷,加大了施工企业的生产成本。 　　1.2 生产经营规模的迅速扩张,使现有的资源配置远远不能满足生产的需求 　　随着我国在交通、能源及城市建设领域建设步伐的加快,一大批国家重点工程不断开工建设,给建筑企业带来了良好的发展机遇。在这个时期,国有建筑企业一方面凭借自己的人才优势和管理优势,在市场竞争中占据了不错的市场份额,经营规模得到了迅速扩张;但另一方面,由于自身机构设置复杂,历史遗留问题较多,自身人力及资源配置的发展速度较慢等,远不能满足生产经营规模的发展需要,出现了市场份额逐步加大、资源配置严重不足的矛盾。 　　1.3 一些小型建筑企业、私人建筑企业亟待自我发展和完善 　　由于建筑企业市场准入门槛较低,技术含量不高,随着国家经济建设热潮的兴起,在促进国有建筑企业发展的同时,一大批小型建筑企业、私人建筑企业也如雨后春笋般地发展起来。这些小型建筑企业和私人企业,往往存在着很多制约发展的因素,如资质等级较低、管理人员和技术人员严重短缺等,使其发展受到了一定的限制。 　　2、建立双赢的管理型模式 　　2.1 优势互???、互利双赢是技术管理型模式的灵魂 　　在技术管理型模式中,国有建筑企业有比较完善的管理体系,有大批经验丰富的技术人才和管理人才,而分包单位拥有人力资源和设备资源,只有将二者的优势结合起来,才能创造最大的效益。 　　2.2 合同管理是技术管理型模式的核心 　　市场经济在某种意义上可以理解为法制经济,或者是契约经济、合同经济。技术管理型模式实质上是一种合作模式,项目各项目标的实现都离不开合同的约束。在技术管理型模式中,分包合同是项目合同管理的主要组成部分,必须是全过程的、系统性的、动态性的。 　　2.3 加强监督、搞好服务是技术管理型模式的重要手段 　　分包队伍追求效益的最大化无可厚非,但是,有些分包队伍管理人员存在侥幸心理,在施工过程中淡化质量管理,偷工减料现象时有发生;有些包工头无视安全操作规程,减少安全投入,施工中存在着严重的安全隐患;有些分包队伍为了超结多结,拉拢腐蚀项目部工作人员,滋生了腐败现象。因此,必须加强对分包队伍的监管工作,从各个层次、各个环节堵塞漏洞,降低风险。 　　3、技术管理中的互补优势 　　3.1 可以有效地减少投入 　　工程项目开工后,如果采用以前的管理模式,势必要投入大量的人力、设备和检测仪器等,但如果采用技术管理型模式,可以将社会的闲置资源进行有效的组合,减少工程项目的直接投入,降低工程成本。 　　3.2 可以利用分包队伍的施工经验来弥补不足 　　对于我们没有施工过的项目,由于没有施工和管理经验,缺乏技术组织能力,一切都要从零开始,从何处人手、如何组织施工对我们来讲都是问题。在这种情况下,正规的、有经验的分包队伍成为我们的良师益友,他们的施工技术策划、施工技术方案、施工组织方法都很值得我们学习。 　　3.3 有利于增加工作面,加快工程进度 　　对一些点多、面广、线长、工序多、工期紧、强度大的项目,可以充分利用技术管理型模式多开工作面,多增加分包队伍,这样可以做到“遍地开花”,有效地加快工程进度。 　　3.4 可实现部分风险的转移 　　对于一些较大型的工程项目,通过选择有资质、有能力的分包队伍,他们有承担资金、质量、工期等风险的能力,在业主无预付款或资金不到位的情况下,能克服困难甚至主动垫资生产,可以替我们承担一部分风险。 　　3.5 有利于成本预测和控制 　　实施技术管理模式的工程,在确定分包单价时,首先要确定一个最低基准,一般是在合同价格基础上扣除税金、现场管理费和项目部应上缴的企业管理费之后的部分;合同价格比较好的项目,也可以根据以往的成本经验确定分包单价最低基准,然后以此为基础确定分包价格,有利于项目部预测和控制工程成本。 　　4