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ERP总结（CEO） 半学期的ERP沙盘模拟结束了，从未了解商业行为，到现在的深刻接触了ERP沙盘，我们小组从中受益匪浅，虽然我们第一次名次居下，第二次又破产，但不论最后的分数是高是低，我们都始终是努力合作，认真地共同完成这个课程，这完全归功于组员们的齐心协力和默契配合。而我，有幸成为了第五组的CEO，虽然未能带领小组取得好成绩，但都得到了组员们的谅解和肯定！起初，我一个只对计算机技术人兴致勃勃的人，而其他组员他们对ERP都没有深刻认知，这让我着实压力很大，于是，与组员们做好沟通，让他们协同工作成为了我这个CEO的工作重点。但是我心里清楚，个人是次要的，要使他们能够协作积极参与才是重中之重。于是，我决定要赢得大家的信赖，努力分析市场和获取咨询。在初期熟悉沙盘流程阶段，大家都是很认真和负责的。在之前做了充分准备工作的情况下，我们第五组未能得到市场老大。这个结果，让组员们很失落，他们很没有信心经营好这家公司，在我的鼓励下，我们开始重新经营。采购、生产、销售环环相扣，一着不慎就无法挽回，但我们缜密计划、一丝不苟，虽然在第六年未能更好的成绩，但我们也不至于破产也不至于走到了穷途末路。而我们的隔壁组，第四组，经营得非常好，资金充足，产品P1、P2等分布合理，市场不只有本地，还有区域和国内。最终，他们取得第一，但我们以此为借鉴。 随着三组和七组的破产，市场格局在变化。我们也不断分析市场状况做出合理的资金架构，我发现各组的实力正在飞速提高，如果仅以不变应万变，很难甚至根本不可能继续让我们保持不破产。作为一个CEO，制定一个好的战略是一个公司经营的根本，所以为了让组员们不失望，更为了寻找一个好的经营策略，回去以后我总是在看一些商业咨询，分析策略，经过慎重考虑，我通过长期贷款，实现资金持续运转，保持经营的状况。但长期贷款是一种不现实的做法，因为仅仅是在模拟沙盘，到了第六年，所欠下的长期贷款我们不用还本付息，但现实中，我们的公司早已破产。 在第二次电子沙盘中，我们吸取上次教训，经过小组五位成员对市场预测的透彻而准确的分析，我们的实施过程如下： 第一年开始研发P1、P2，并一次性三条柔性线和两条手工线并力争做P1区域市场老大地位；第二年开辟P2本地市场，尽量将所有产品卖出去，以P2主打所有市场，继续研发P3和根据订单调节生产线，有意识地将P3的生产纳入总体生产战略规划；第四年随着P3的成功转产和生产能力的日益强大，开始全面放弃P1，用P3开阔亚洲冲向国际成为一种必然的趋势。 依据生产总监的转产和生产计划，准确地计算出R1R2R3的需求量并提前一个季度采购，以避免因材料延迟而违约的情况出现。根据订单调节生产线也大大增加了我们采购总监的工作量。 市场总监，在上一次的经营下来后，对广告策略的运用更加娴熟，第一年以10M万的广告费拿下了8组中最好也是最大的单子，使我们组在区域和内地的P1上都成为市。后来的费用都在7M-9M之间，所得的单子却相当不错，数量也很多，广告效益一直是前三。市场方面，从第一年便开发所有市场，这为我们P2的销售方面取得了绝对优势。 财务总监，做好了每一笔资金的流入与支出，并对资金的需求与缺口做了详细的预测与分析，折旧费用、产品研发费用、生产线改造费用、市场开阔费用等费用做了高精度的计算，。以长贷增加现金流，以短贷调节固定资产。每次还贷利息是财务最紧张的时候，财务总监总是承担着很大的压力。 经营状况： 第一年，我们以10M的广告费获得帐期最短数量最多的订单，在订货会刚开始时，经过我们的总结和探讨，只有投的多才有可能赢利。投10M是为了防止别人与我们争夺市场领导者的地位。同时本公司经过组员的一致意见决定研发P2和P3，开拓区域市场、国内市场。同时申请ISO9000。用于生产P2和P3。长期贷款180M。虽然拿到45M的单子，但风险也体现了电子沙盘和手工沙盘的区别，同时也揭示我们的策略有弊端。 第二年，年初的时候，由于我们P1有大量库存，同时我们赢得市场老大，就在抢单时拿了很多数量多的单子，但却没有仔细考虑生成周期问题，因而我们预计会出现违约，又因为过分的扩张策略，我们连长期贷款的资金也所剩无计，最后不够资金买原材料，直接结果就是我们我三分之一的单违约了。同时在预计之内的收益不够支付长期贷款的利息。虽然我们拿到了老大，但是不能持续做下去，而且濒临破产。但出乎意外的是，我们在第二年末还有优先选单的权利，为此我们放弃一些单子的生产，选择违约，节约原材料购买的费用，支付长期贷款利息，以不至于破产。然后选择周期短，数量中等的单子。 第三年，由于我们的生成能力很高，所以我们不断优化生成流程，让公司度过风险，不断的高速生产，不断的将应收账款贴现，虽然亏本了，但贴现的资金足以让我们本年度维持下去，并