战略管理的历史脉络课件.pptVIP

代理商/分销渠道 渠道的覆盖面和质量 渠道关系网实力 为销售渠道服务的能力 运营 生产成本情况——规模经济性、经验曲线、设备新旧情况等 设施与设备的先进性、灵活性 专有技术和专利 生产能力扩充、质量控制、设备安装等方面技能 工厂所在地：劳动力与运输成本 原材料来源和成本 劳动力状况，工会情况 营销与销售、产品、财务、综合管理能力、组织能力…… 战略的概念 战略管理的维度 两种获取超额利润的模型 行业组织模型 资源基础模型 战略意图和战略使命 相关利益者、组织战略决策者、战略管理过程 内部分析的重要性 价值创造和蓝海战略 资源、能力和核心竞争力 价值链分析 外包 战略选择 外部环境分析 不确定性分析 行业环境分析 五力模型 战略群组 竞争对手分析 什么是公司层战略 多元化战略 购并与重组战略 国际化战略 合作与联盟 什么是业务层战略 顾客与业务层战略之间的关系 成本领先战略 差异化战略 重点集中战略 竞争的动态性 竞争的原动力和对抗模型 攻击和反应行为的可能性 公司实施竞争性行为及采取反应的能力 公司规模、速度、创新和质量对竞争力的影响 公司之间竞争的结果 什么是公司治理 所有权与经营权分离 四种内部治理机制 所有权集中 董事会 执行官报酬 多部门结构 公司治理市场 治理机制和伦理行为 战略与组织结构的发展模式 组织结构与战略的关系 业务层战略的实施 公司层战略的实施 国际性战略的实施 战略网络和战略中心企业 什么是战略领导 高层管理团队 管理者人力资源市场 战略领导决定公司战略方向 人力资本及其发展对战略竞争力的影响 有效的组织文化 强化伦理准则 均衡的组织控制 创新、创业能力、企业创业能力和创业者 创新过程三阶段 企业内部风险活动 实施企业内部创业活动 怎样通过战略联盟来帮助产生创新 收购和风险投资：购买创新 大、小公司在产生和管理创新时的区别 溯源文献 “The Core Competence of the Corporation” --by C.K.Prahalad and Gary Hamel HBR 1990 “Firm Resources and Sustainable Advantages” --by Jay Barney Journal of Management 1991 “Dynamic Capabilities and Strategy Management” --by David.J.Teece Strategic Management Journal 1994 “Core competence”—一个案例的引入 80年代初期，GTE公司正处在一个十分有利的竞争地位，在发展信息技术产业方面扮演着重要角色。它积极活跃在电信业，经营业务涉及到许多领域，其产品包括电话机、传输装置、数字式程控交换机等产品以及卫星和战略防御系统，1980年GTE公司的销售额为99.8亿美元，净现金流达17.3亿美元。相反，NEC公司的规模就要小的多，其销售额仅有38亿美元。当时NEC公司拥有一个与GTE类似的计算机企业，在电信领域尚无经验。 1988年，GTE公司1988年的销售额只有164.6亿美元，而NEC公司的销售额就已达到218.9亿美元。实际上，GTE公司这时已变成一个电信业公司。虽然它在防御系统和照明产品方面还拥有一定的市场，但它在全球范围内的其他经营业务的规模已经缩小了。GTE公司放弃了彩色电视机和通信设备的生产，并将传输装置、数字式程控交换机转为合资企业生产，并且关闭了半导体工厂。相比之下，NEC却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业 早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，即所谓的“CC”（计算机与通信）。NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，将其简称为CC， NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。 　　NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。　　 NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。它随后与很多