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产品结构秘密——“127法则” 　　消除客户的逆反行为（二） 　　如何防止缺货发生 　　是连，还是锁 　　在经销商公司中建立第二战线 　　搞定客户的心理“诡计”（上） 　　仅靠观察销售额，很难测试出品牌力、消费者心智占有率与业绩之间的关系。使用多样化分析工具，能够使三者关系更明确，使我们的决策变得“圣明”。 　　产品结构的秘密——“127法则” 　　对决策者而言，决策的初衷就是关注企业利润，但利润的多寡总是源于企业内部瓶颈。产品作为企业生存的基本元素，向来受到格外的关注。所以，产品本身就是能否支撑企业盈利或发展的本质问题。 　　近期众多学者的研究都聚焦到了企业战略高度，很少有人针对基层进行调研。但当我们观测企业盈利案例时，却发现企业战略决策失误的原因，往往是因为无法把握类似于产品趋势等基础问题。企业管理者站得过高，而中层职业素养不足，导致战略无法实施到位。所以，我们需要反过头来针对企业盈利的基础予以研究，从基础上寻找供战略决策的支撑点。 　　什么是“127法则” 　　卢 超 　　如果你的企业品牌能覆盖高、中、低几种档次产品，而非类似可口可乐、王老吉那样，品牌就代表了品类，产品延伸对于消费者而言是没有认同感的，那么就适用产品的“127法则”。 　　我们将产品分为高、中、低三个档次，你是否会发现，你的三档产品线销售金额会是1∶2∶7或者是2∶4∶4，还可能是3∶3∶4。 　　当然，这个数字并非绝对的精确，比如0.6∶2.3∶7.1也是有可能的，我们只能把它大体归纳到1∶2∶7中。如果我们对行业内优秀企业的销售数据进行分析，会有惊人的发现：这个产品销售比例与企业品牌力是成比例的。 　　也就是说，高端产品占比越高，这家企业的品牌力将越强，而并非是对单纯销售额进行的对比。但高端产品占比却有上限，按照数据分析结论而言，高端产品销售占比上限为30%左右，此时的高中低端产品占比比例将调整为3∶4∶4。 　　我们假设低端产品价格设置为1个单位，中端产品价格设置为2个单位，高端产品价格设置为3个单位。那么按照刚才的三种比例核算出业绩额我们会发现，如果拿1∶2∶7这个比例的销售额作为基准参照物，那么为2∶4∶4比例时，在相同的销售单位下，业绩将比1∶2∶7时增长将近30%。而当高中低端产品占比上升至3∶3∶4时，业绩增长仅为1∶2∶7的36%，较2∶4∶4时增长约6个百分点（见表1）。 　　这是通过对120家销售商长达三年的销售数据研究总结而出，这种比例结构对于判定当区品牌地位有直观作用。 　　“127法则”对产品决策的作用 　　1.判定品牌力所处地位 　　毫无疑问，当高中低端产品占比为3∶3∶4时，企业品牌地位将处于领先水平。反而言之，如果提升品牌美誉度，那么高端市场切入也是势在必行的。 　　此时的消费者对品牌认知度较强，品牌已聚焦了市场中主流消费群体。消费者关注度已从原来品牌的印象向该品牌概念性产品延伸，如此以来，决策者不能再向品牌渗透投入较多资源，因为这些资源除了加深消费群记忆度外，没有其他作用。成功的决策者应该考虑前瞻性市场，当占领品牌制高点后，应该向新概念进行延伸，以此保住第一品牌的强势地位。 　　高中低端产品占比为2∶4∶4时，此时的品牌有一定的知名度优势，而该品牌拥有者或者是操盘手更加关注于渠道的建设。从刚才的业绩假设可以看出，产品占比为2∶4∶4时将比1∶2∶7业绩增长30%左右，而3∶3∶4仅高于1∶2∶7占比36%。众所周知，如果要拉升高端产品占比，需要投入的费用将是巨大的。所以仅仅从投入产出而言，2∶4∶4比例将是最为划算的选择。 　　选择哪种产品占比比例将是决策者调整公司策略的基础所在。市场上精明的经销商们无法总结出数据与利润的占比，但在他们心目中或多或少都有一些朦胧的想法，以此来操控他们的经营方式。这也解释了为什么大多数经销商投入意识与公司背道而驰的现象，品牌投入永远是公司的先锋力量，在中国渠道经营主力军仍然依靠传统经销商。但在国内，品牌在消费者心中的位置与业绩是不对等关系。 　　我们通常认为（特别是欧美企业）品牌力决定一切业绩来源，但各位如何解释在我国西北区域一流乳胶漆企业多乐士、立邦业绩却不如当地某四五流品牌，又或者西南大面积少数民族区域对饮料巨头可口可乐不屑一顾，长期对娃哈哈情有独钟。 　　如果说是品牌渗透问题，这是无法肯定的，因为国际品牌的电视、网络媒体告知度远高于这些土生土长的本地货。此时，又有人提出是价格、渠道等问题也会影响销量业绩。 　　由于中国地缘辽阔，在台湾营销界按照区域情况，十年前曾经提出过“七个国家、两个世界”的营销差异化标准。不管怎么说，我们不能全部依靠品牌渗透率、覆盖率等指标来决定一切决策方向，最起码在中国现有市场状态下是不可行的。 　　2.