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案例分析易忽略点 整体管理： 没有制定项目管理计划，或者制定的计划不合适。 没有制定项目章程，没有召开项目启动大会，即没有正式对项目经理和项目进行正式授权。 对于项目经理的安排，项目成员缺乏执行力。 没有定期做检查和评审。 没有规范的变更流程。 监理方要全程参与项目变更过程。 项目相关的文档不全。 在项目实施过程，项目的质量不达标。 在项目的收尾过程中，没有做经验教训的总结。 范围管理 没有编制项目的范围管理计划。 项目的需求收集不完整。 项目范围说明书过于模糊。 项目团队没有按照要求编制WBS，或者遗漏了摸个部分。 客户没有签字认可项目范围说明书，需求说明书等。 范围变更过程和整体变更过程一样，不用再重新设计。 变更控制没有按照相应的流程进行。 入股范围变更失控，则会出现范围蔓延。 时间管理 没有制定时间/进度管理计划。 活动排序的书序错误。 估算资源和时间不准确。 在制定进度计划是，没有预留时间。 制定进度计划不准确。 对活动的重要性，没有正确的认识，没有注意关键路径上的活动。 成本管理 没有制定成本管理计划。 估算的成本不准确。 制定成本预算时，没有做预留成本，没有做资金平衡。 成本失控后，没有做挣值分析。 质量管理 没有制定质量管理计划。 预防胜于检查。 没有独立的质量保证人员和质量控制人员。 没有按照流程进行QA和QC过程。 人力资源管理 没有制定人力资源管理计划。 得不到关键的人力资源。 对于团队成员指导的能力不足，导致人员能力不足。 项目团队成员合作不足，一盘散沙。 责任分配矩阵不好，责任不明确，项目团队成员相互扯皮、推诿。 项目团队的冲突太多，内耗太大。 沟通管理 没有制定沟通管理计划，或者做的不好。 遗漏了某些重要的项目干系人。 存在各种沟通的障碍。 对于沟通的原则、技术、方法掌握的不够。 项目干系人分歧平衡不好。 没有召开高效会议的步骤和方法。 风险管理 没有制定项目风险管理计划。 识别风险过程中，遗漏某些风险因素。 定性、定量分析风险因素不准确。 风险应对策略不正确。 没有做风险在评估。 没有整合好风险管理的经验教训。 采购管理 没有制定项目采购管理计划。 制定和外购决定错误。 采购说明书不清晰。 合同类型的选择不正确。 招投标过程不透明、不规范。 合同的变更没有按照合同变更流程进行。 缺乏对供应商的审查和检查。 没有建立起竞争机制。 采购审计缺乏。 常见答题句子：考试时自行组织，仅供参考。 1．1进度管理 存在的问题 1、缺少经验，制定进度计划存在问题。 2、对某些活动的时间估算有问题。 3、提交给开发人员的业务需求可能存在问题。 4、乙方项目组内部缺少交流。 5、甲乙双方没有明确的分工。 6、甲方经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用。 7、没有变更控制系统或规范的变更控制流程。 8、对项目的每个阶段没有明确的划分，也没有相应标准来评审，就进入下一阶段。 9、缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施。 10、甲乙双方沟通不足，甲乙双方应该确立一个共同的目标。 11、在赶工是，加班过度家底了工作效率。 12、活动资源估算上有问题，在人力资源使用的安排上，没有充分发挥资源的作用。 13、缺少激励措施，没人考虑人员的流动。 14、缺少对进度的监控机制。没有使用网络图等工具，没有确定个任务间的依赖关系，对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。 15、项目资源配置不足，缺少相应的专职人员。 16、未考虑节假日因素。 解决办法 1、项目组重新修订一个合理的进度计划。 2、重新核实个活动的历史和估算，包括已经发生过的，记录错误原因。 3、重新和用户一起梳理业务需求，确保理解的一致性。 4、加强乙方项目组内部交流。 5、对甲乙双方进行明确的分工，分清职责。 6、甲方项目经理行使管理甲方成员的权利。 7、制定规范的变更控制流程。 8、明确划分项目的每个阶段，制定评审标准。 9、增加一个从总体上控制项目的项目经理，或制订一些监控措施。 10、加强甲乙双目组之间的沟通。 11、合理赶工，如果需要，可以缩小范围， 保证核心工作的实现。 12、建立人力资源日历。充分发挥资源的作用。 13、制定积极的绩效考核制度，减少人员的流动。 14、重新梳理个任务间的依赖关系，确保网络图能反映真实的情况，加强对进度的监控。 15、快速跟进。 16、增加优质资源。 17、提高资源利用率。。 其他说明 对于一些常见的计算题，如关键路径、网络图等等知识点，大家自行复习下，这部分不再赘述。 1.2人力资源 存在的问题 身兼数职，精力和时间不够用，顾此失彼。 缺乏足够的项目管理能力和经验。 没有进入管理角色，转注于编程工作而忽视了管理工作。 缺乏实现培训和全程跟踪与监控。 “传帮带”做的不够或者不到位。 缺乏有效的项目绩效管理机制。 项目中没有