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关于企业激励机制弱化思考 　　[提 要] 人力资源是企业最宝贵的资源。人在受到有效激励时，将会提高其工作效率，进而提升企业业绩。面对快速变化的内外部环境，不少企业激励手段有日益弱化的趋势，引发员工满意度的急剧下降，也影响着公司的业绩和形象。企业应该真正做到以人为本，重塑激励机制。 　　[关键词] 人才；企业；激励机制 　　[作者简介]胡大勇（1972—），扬子石化-巴斯夫有限责任公司，经济师，南京大学MBA。 　　对于一个企业而言，产品和市场固然很重要。但是，归根到底，人才是企业最宝贵的资源。人至则成企。没有人，则企业将不成其为企业，将不能够运行。人是生产力中最活跃的因素，具有很强的社会性和能动性。他们在感受到有效激励的时候，对工作满意度提高，工作效率也将提高，企业的运行也将更为高效和顺畅。 　　但是，毋庸讳言，目前我国不少企业包括不少知名的合资企业，其激励手段却渐趋弱化，效果也不再明显，由此导致员工在工作中敷衍心理和消极行为的大幅反弹。 　　一、原理：相关理论简述 　　动力原理是现代企业管理中极为重要的原理之一。其目的，就是如何发挥和保持人的能动性，并合理地加以利用，使管理运动持续而有效地进行下去。动力原理的核心是建立科学有效的激励机制，润滑企业与企业员工之间的关系，充分调动企业劳动者的积极性和潜能。 　　激励主要有物质激励和精神激励。在经济高度发达的现代社会，物质激励的使用频率显然要高于精神激励。物质激励的效果较为直接，但是其持续力也较精神激励差。 　　（一）需要层次理论 　　马斯洛根据人的需要的特点，对人的需要分为5个层次，即生理需要、安全需要、社会的需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，人的需要的存在和没有被满足，是人的行为的内在动因。通常情况下，人只有在较低层次的需要得到满足后，其较高层次的需要才会产生。中国古话“仓廪实而知礼节”，是比马斯洛出现得更早、更朴素的理论萌芽。 　　（二）双因素理论 　　赫茨伯格认为，影响人们行为的有两个因素，即保健因素和激励因素。保健因素，是与人的不满产生相关的因素，如工作条件、同事关系等，如果企业对保健因素处理得好，那么员工就不会产生不满情绪。激励因素则是与人的满足感产生相关的因素，如成长与发展、被认可、成就感等，如果激励因素处理得好，员工才能产生强烈的满足感，从而提高士气和劳动效率。 　　（三）公平理论 　　亚当斯的公平理论，是一种相对论，是主要针对并适用于分配领域的理论。公平理论认为：人的公平感是通过人的主观感觉、与他人的比较得到的。用公式表示为：通过比较OA/IA和OB/IB的大小，来判断分配是否公平。其中，O表示报酬（结果），包括工资、奖金、津贴、福利、晋升、名誉、地位等。I表示贡献（投入），包括工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等。A表示当事人，B表示当事人用于对比的他人。 　　根据比较两个分值，当OA/IAOB/IB，那么A感觉超满足，其结果是增大投入和贡献；当OA/IA=OB/IB，A得到满足，一切顺顺当当，平稳运行；当OA/IA 　　实际操作中，JV公司对于人员的补充，通常都是采取先内部招聘然后再外部招聘的方式。而且，不管是外部招聘还是内部招聘尤其是内部招聘，JV公司却是形式大于实质，因为其招聘的首要原则即为优先录用关联公司特别是母公司的人员。这样一来，外部人员包括不少原本就在公司工作的第三方派遣人员，反而处于竞争的劣势。 　　2.晋升难度大 　　首先，关联公司尤其是母公司的优先推荐，占据了大部分晋升的职位。而且，合资合同中明确规定，高层管理人员必须由双方母公司委派。这样，虽然保持了双方权力的平衡，但是却也给员工设置了晋升的“天花板”。不少中层管理人员都面临“撞板”的压力。其次，JV公司经过多年发展，也沾染上不少国企病，人员结构老化，岗位结构固化，员工的晋升途径变得很窄。再次，绩效考核的方式方法，导致管理层权力的绝对化，使得只有那些得到他们赏识的人才能获得晋升。有一个突出的例子，即员工私下公认“能力最差工程师”，却被提升为经理，其原先的师傅、师兄在被其领导的压抑下，愤而辞职。再如，高级管理人员如有相中的人，有的中层职位就直接指定而不拿出来招聘，甚至专门为这些人新设中层岗位。 　　（二）薪酬待遇：远去的公平？ 　　JV公司的薪酬待遇，一般在所处地区处于前列，尤其是成立早期。但是，随着公司规模的扩大、通货膨胀的猛涨、其它企业的高速发展和追赶，其领先的优势不复存在，其内部分配的弊端更凸现无余。 　　1.内部不公平感强烈 　　（1）窄带薪酬体系，压制增长空间 　　一般来说，企业的薪酬体系应该设计为宽带模式，相邻乃至跨数层层级之间都有重叠，以使员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间。宽带薪酬与绩效管理制度结合起来，能够有效地