厘清用人误区之“拿来主义”和“塑造主义”.docVIP

厘清用人误区之“拿来主义”和“塑造主义” 占健文 同样是在带兵打仗，为什么有些团队的可用之人是越用越多，越用越顺手，最后是人才济济，团队实力越来越强？又为什么有些团队的可用之人老就那么几个，甚至越用越少，越用越蹩手，最后人才空虚，团队实力老是得不到提升，甚至越来越空虚？这个问题是公司发展的一个重要问题，必须要好好理理清楚。 人才是怎么来的？有人可能会说要公司给我们招、给我们配、给我们调，要他们自己想进步、自己好好去练。是这样吗？一个团队建立之初是这样的，但是越到后面，就越不是这样的。如果越到后面还是这样的，就说明这个团队的管理者在用人上存在严重问题。 那人要怎么用？用人和用钱是一样的，都是一门学问。会用钱的人，钱是越用越多，最后花不完；不会用钱的人，钱是越用越少，最后不够用。用人不是这样吗？ “用人所长，必容人所短”——这是用人的一个重要法则、千古古训！可是我们有多少管理者理解清楚了其真正要义。可是如果这个问题没有真正理解，用人上必然进入误区，那团队建设逐步推进过程中必然会导致可用之人越来越少。 拿我们门店的店长用人做实例来讲述下面的问题： 一个新店开业，在人员配备上，公司首先是要选帅，就是选择一个店长。然后根据这个店长的性格、能力特点，给他配备一个文臣——店助理，两个武将——组长，几个老兵——老一点的业务员，几个新兵——新业务员。这样一来，一个团队的架子基本搭建起来了，领导班子有了，部队也有了，但这样一个团队是一个新的团队，还远远不是一个成熟的团队，战斗力还是比较有限的。这个团队后面能不能好，虽然公司也会根据实际状况，做一些调整和支撑，但是真正决定这个团队命运的就落到这个帅（店长）身上了。而决定这个店长能不能带好这个团队、让这个团队真正好起来最核心的地方就是——店长要如何用好下面的文臣（店助理）、武将（组长）和老兵（老业务员）、新兵（新业务员）。 这个时候，根据我们店长用人上得不得当就会出现三种不同的结果： 一是自己一直很操劳，但团队却是越带越弱，最终搞得自己都消沉低靡了，团队也偃旗息鼓了，那叫彻底的失败； 二是自己一直很操劳，团队平平过，吃不饱，但也饿不死，大家搞得筋疲力尽，没有取得多大成绩，这种是一般化的； 三是自己开始很操劳，但越来越轻松，后面基本就把握一下方向就行了，团队实力在公司配备的基础上越带越强，可用的人、能够独当一面的人越来越多，还能不断地输出人才，这种是比较优秀的。 为什么会有这三种结果？因为用人的三个等级、三个层次。也可以说是对“用人所长，必容人所短”的三个不同层次的理解和运用。 第一，连“用人所长”都没有办法做到。一个人配备给他了，连这个人到底有什么长处都搞不清楚，根本不知道他有什么闪光点，如何用好他的闪光点，只是知道按部就班地给他安排任务，有什么长处，没能不能干好，心里是一点底都没有。完全是瞎指挥、打乱仗。店长要是这样用人、带团队的，一定摆脱不了上面说的第一种结果。 第二，知道“用人所长”，但就是没搞清楚如何“容人所短”。第二种店长哪怕在“用人所长”不是非常精到，但是最起码他对下面的人还是有谱的，还是知道他们最突出的长处在哪里，要如何用好他们的长处，这也是他和第一种店长的区别所在，也就是他的团队之所以没有败的原因所在。但是他为什么成不了第三种店长呢？因为他没有搞清楚如何“容人所短”。对于这个“容”字，水平不同的管理者有三种不同的理解：一是“纵容”，认为人无完人，人身上有缺点是正常，没必要去改，如果加上他身上有点长处，出了点成绩，就更觉得无所谓了，犯了点错、违了点规，不光不会去说，一笑置之，甚至还帮着隐瞒、糊弄过去；二是“漠视”，觉得存在不足很正常，一般不会去说，甚至生怕提到别人不足，担心别人会受到打击、会翻毛、会失去这个人，所以如果不是逼不得已即使发现了问题也忌讳着不好意思、不敢去提、去要求改；三是“补正”，这种管理者同样认为人无完人，有不足是正常的，但是他会以团队建设的需要和为个人发展负责任的态度帮助下面的人去弥补、改正不足，提升他们身上的短板，对于下面人身上的不足他不会纵容、不会漠视，但会有条件地宽容、给机会，一次不行、二次不行，他会采取措施让他去改，实在改不了，他会根据这个人的不足的状况限制使用或者清出团队。第二种店长就是因为对这个“容”字采取了“纵容”或“漠视”的态度，或者“补正”的态度不是很坚定，导致所用之人或培养出的大多是“残疾的人才”，难以帮他独当一面，所以团队建设和人员实力老是在一个平面上难以突破，很多事情往往需要自己亲历亲为，去补他们的缺，帮着去擦屁股，很难有质的飞跃。 第三，知道如何“用人”也知道如何“容人”。这种店长对于下面的人身上的优点和缺点心里跟明镜似的，会集中用好他们的长处，同时会根据团队建设的需要和为他们能力提升考虑，采用各种方法去提升部下身上的短板和不足。这样，他下面的