KFC 供应链管理.ppt

* * 通常肯德基租进一个新仓库后会即时清理仓库，派驻经肯德基仓储系统培训过的管理层，组织一个新的仓储及运输团队，开始直接管理、经营一个新的肯德基配销中心，尽快达到STAR设定的质量标准。正因为配销与物流的资产与人员完全由肯德基掌控，因此从来不需要担心外包商的利润多寡、投资及扩展意愿、双方沟通的频率与质量、双方公司文化及目标的谋合度等等。一旦上海总部决定进入一个新市场，无论攀山还是跨海，肯德基配销与物流部都能够立刻配合并及时、高效的完成任务。往往肯德基的新餐厅与仓储、运输系统已经在一个较偏远市场建立了滩头，而麦当劳还在与它的外包商进行讨论、谈判。 * 供应链管理分析 之 KFC 小组成员： 流程 产品设计 2 采购和物流配送 3 生产 4 营销 5 KFC简介 1 KFC简介 1987\11\12 北京前门店 第一家肯德基 1996 年均开店11家 100家 2004 年均开店124家 1000家 2007 年均开店333家 2000家 KFC隶属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团包括分布在超过100个国家和地区的共约30，000家世界著名的肯德基（炸鸡）、必胜客（比萨）和Taco Bell（墨西哥风味， 2007年10月）和东方既白（海鲜）等。（宝洁多品牌） 最新数据：2010年1月底，KFC在中国大陆开了超过2700家店，并以每年新增500家店的速度在扩张。 产品设计 炸鸡 肯德基现今最受欢迎的产品 美·哈兰·山德士（Harland Sanders）上校研制发明（十年、十一种香料、价值百万美元、配方路易维尔银行保险柜保护） 适合中国人口味的产品 （中式化产品迎合消费者） 2000年，邀请了中国40余位国家级食品营养专家 成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”（芙蓉鲜蔬汤） 采购 供应商的选择 供应链的本土化 1998年 统一管理： （供应链整合） 合并采购部和品质管理部 各自为政： （适合早期） 独立的采购团队及供应网络 总部协助 例：缺时，自抬价内讧、囤积加剧缺货 百胜中国区总裁：苏敬轼 规模巨大的连锁企业，如何来满足供应的呢？ 采购——供应商的选择 评估供应商的标准：星级系统（Star System） 能够通过STAR考验的多是较大较强的供应商。 以STAR为依据的实质结果，而非人际关系 （背景：各自为政+重感情，讲关系， 尤其国企，洋企也难避免） 各部门给供应商的STAR评分最终成为每一家供应商去或留的最关键因素。 星级系统（STAR SYSTEM） 综合而言，客观评估五个方面： （三个月到半年的定期评估 和 贯穿全年的随机评估,并提供培训和支持，如福建光泽鸡业） 1998年一年，中国肯德基的外购成本削减了近1亿元人民币。 成效： 1.原料成本迅速下降，质量明显提高。 2. 加强了供应商的规模经济效益（供应商削减，每一供应商拿到的订单数及订货稳定性提高 ） ，同时可做长期投资，增加产量及提高生产效率。 3. 每家供应商得到的技术支援大幅提高。（供应商减少，而肯德基采购及品管员工人数未变） 采购——供应链的本土化 鸡肉原料 ?100%来自国内 食品包装原料 85%都由国内供应商提供 希望未来5年，原料100%来自国内 两个措施 国内供应商的规模化 国外供应商本地化 （鼓励国外供应商在中国建厂） 17个原来依靠进口的产品达本地化，如美国蓝威公司投资增产土豆和玉米、 Henny Penny公司造炸鸡锅。 物流配送 百胜的配送： 在美国 在中国 专业的第三方物流公司：Meclane Food Service 市场小且营运条件落后，让Meclane望而却步。 开发灵活实用的物流运营模式：“自我服务（50%）+ 供应商提供物流服务（10%）+ 第三方物流服务（40%）” 在中国有16个配销中心（北京） 要求配送中心效率化：多品种、少量、多次和及时的商品配送。 开发冷链物流、多温配送 主要服务核心业务、有特殊要求的产品、核心城市和餐厅密集型区域的核心产品，如必胜客餐厅的沙拉、肯德基餐厅的薯条（温度要求高） 如湖南省长沙市有一家面包供应商。 麦当劳，将物流配送外包 生产 食品品质标准化： 重点控制三个环节 原材料质量 星级评估并实行末位淘汰，从源头上控制产品质量 工艺规格 所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。 如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。 产品保质期 如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；炸薯条的保质期只有8分钟。 例：避免地沟油 营销——选址 自己选址 跟进策略——跟随麦当劳 两级审批制 上海总部 地方公司 成功率几乎百分之百，核心竞争力之一 步骤： 商圈的划分与选择