第七篇 战略评价和选择(企业战略管理(天津大学 和金生).pptVIP

第七章 战略评价和选择 第一节 战略评价的准则 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量当前发展： 所选战略克服困难的程度核心能力,长远发展： 所选战略能否增强企业实力目标适宜性：所选战略是否与企业各方面的目标相吻合 二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道 效益风险资本结构 个人接受程度团组接受程度对外关系的变化与现存管理的协和参见PP178—179 第二节 战略适宜性 战略适宜性评价是战略分析的继续 适宜性分析的出发点 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件：企业初创、市场增长或饱和时：进行环境分析 以其他条件作为约束条件企业生产稳定而资源有限时，进行资源分析以利用企业自身优势，其他条件作为约束条件 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性 1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2 4.协同力评价synergy： 表6.2 1.市场份额的重要性: 图6.7 2.巩固策略的作用: 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) 高推销费用不适于市场占有低的企业6.8b) 当产品质量较低时, 增加推销费用于事无补6.8c) 技术投资强度对投资回报有明显影响6.8d) 3. 其它相关战略的影响: 提高市场份额的代价: 图6.9a) RD投资、市场份额和ROI的关系 推销新产品会使收益率下降 4. 多样化的绩效： 多样化较高的企业发展较快 相关多样化比不相关多样化更具有优势 ? 通过多样化建立新价值链 ? 通过多样化降低风险 一、获利性分析：图6.10 资金收益率 投资回收期 贴现现金流 二、成本/效益分析, 图6.11 三、风险分析：释读6.3 —敏感性分析（sensitivity analysis） 四、受益人 (Stakeholder) 的态度 获利性分析：投资收益率——三年回收20% 2 净现金流分析回收期：3.5年 二 成本 — 效益分析 三 风险分析 1 财务比率分析2 敏感性分析 四 受益者(Stakeholders) 的态度 —相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) 股东 顾客 社区 职工 供应商 政府 第四节 战略可行性分析 一、基金流评价 已有基金：15000 流动资金增加： 550 固定资产投资需求： 13,250 纳税： 1,200 支付红利： 500 支出合计： 15,500 贷款利率：14.8%/年 须贷款： 900 盈亏点分析 图6.13： 释读6.4（可用Excels 计算） 1 达成目标的程度：事后合理化； 从其它角度获得认可：2 参考上级精神：上级往往从宏观考虑问题,战略评价的作用在于提高讨论问题的等级；上级、下级在考虑问题上出发点的不同, 需要必要的沟通； 第六节 决策技术的应用 一种依靠人为主观判断对方案直接就其自身优劣进行估分或者就一些有关要素进行估分的一种半定量的评价方法。 外部因素——环境分析评价矩阵 内部因素——资源分析评价矩阵 竞争态势评价矩阵 定量战略计划矩阵(qspm) 运用定量战略计划矩阵（QSPM）对由SWOT矩阵拟定的可行备选战略进行客观评价，首先给出各战略吸引力分数（AS分），然后进行算数平均。由此计算出各方案吸引力总分（TAS），针对其中典型的产品开发战略（SO1），集中化多元经营战略（ST2）及后向一体化战略（WT1）进行比较并作出评价，其排序依次为：集中多元化战略5.48；产品开发战略4.96；后向一体化战略3.56。 二. 决策树法： 将因素排列成树形结构通过比较 取舍选取决策方案的方法 又称情景分析法。通过设想未来情景变化, 推想方案适应性的方法。vision 四 决策矩阵法： 不同方案在不同预期下所得到的收益形成一个收益矩阵(又称损益矩阵),依据不同的决策原则可获得不同损益值,相对不同的方案优势, 提供决策参考。 计有： 五. 仿真模型法 六. 启发模型法 七. 层次分析法 一、层次分析法的特点和应用领域： 决策获得的权衡特点： 你的决策是如何作出的？不同利益和考虑问题的不同角度的权衡应用领域： 选购商品； 选购设备； 选拔人才； 决定政策； 技术评价； 资源分配； 预测和估计； 投人产