经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大？.doc

经销商如何摆脱强势厂家的控制而做强、做大？ 糖酒快讯 ? 2009-04-02 08:30 ? 从本质上讲，厂商之间既是一种利益关系，也是一种博弈关系，彼此之间不是一方控制另一方，就是被对方所反控，即通常讲的客大欺厂、厂大欺客。 　　在厂商发展的过程中，厂商很难并行前进的，一般情况下，厂家发展快于或优于经销商，因此，现实中往往会出现厂商地位不对等，甚至强势品牌厂家“欺压”经销商的现象，并且，随着厂家对渠道掌控力度的进一步加强，这种矛盾和冲突愈发明显。因此，经销商要想做大做强，把命运真正掌握在自己手里，就必须想方设法避免被厂家过分控制或限制，从而摆脱厂家“廉价搬运工”的“厄运”。 　　经销商要实现这个目的，要恪守“一个中心，三个基本点”，即以“增强自身核心竞争力”为中心，通过“实施双品牌战略”、“强化终端掌控力”、“提高服务水平”这三个基本点，实施“三驾马车”并行螺旋式发展。 　　一个中心：增强自身核心竞争力 　　经销商要想实现自己的抱负，进一步强化自己对市场的控制权、话语权，就必须要增强自身核心竞争力，即苦练内功，强健自身机体，以此来提高与厂家“交手”的能力，具体包括： 　　学习能力。你可以放弃学习，但你的竞争对手可能不会，你经销的产品制造商也不会。因此，学习能力是衡量一个经销商能否做强做大的前提。一个懂学习、善于学习的经销商是让人敬畏的，其前景也是不可估量的。作为经销商，应该学习的内容包括：营销学、市场学、管理学、心理学等，通过学习，能够明晰未来行业或产业以及自身公司的发展趋势与方向，及时把握市场脉搏，从而不至于在与厂家协同发展的过程中，掉队或者落伍。 　　管理能力。管理出效益，一个不懂管理的经销商，注定难以做强做大，因此，未来的优秀经销商，一定会以管理作为强壮自己的基本条件。所谓管理，包括人员管理（尤其是营销团队的管理）、库存管理、财务管理、车辆管理、品类管理、大客户管理等，经销商只有把管理工作提到了一个新台阶，两支队伍（业务团队、下游经销商团队）秩序井然了，厂家才能看到希望，也才会重视这个经销商，从而获得更好的支持与帮助。 　　沟通能力。经销商内部需要通过规范管理、梳理好业务流程等实现公司内部有效沟通；另外，经销商要想不受厂家“欺凌”，还要提高与厂家的沟通能力。因此，作为经销商，不能光低头走路，还要抬头看路，通过做好产品销售，从而赢得更多的与厂家沟通以及对话的权利和机会，与厂家高层建立定期互访机制，通过与厂家有效沟通，建立一个良好的交流与互动平台，消除误会，最终赢得更大的发展空间。 　　联纵能力。它是经销商摆脱厂家束缚的“杀手锏”。所谓联纵能力，是指左右本地市场的能力，也就是左右本地下游或市场相关经销商的能力，通过本地行业协会或商会，提高自身在行业及市场上的威望，让厂家不敢对自己小觑。这样做的目的很简单，只要厂家终止合作，就意味着更大的损失--由于经销商在本地的势力或者影响力，致使厂家在本地找不到新的合适客户。对厂家来说，这是很致命的。经销商在与厂家的谈判中也更有话语权，到时厂家反倒成了弱势。 　　三个基本点 　　实施双品牌战略。一个没有自己品牌的经销商，注定被厂家所控制。因此，经销商除了做好厂家的品牌外，还要做强自己的公司品牌，达到双品牌协同发展的目标。实施双品牌战略的要点是： 　　厂家的品牌是根本。经销商不可能甩开厂家的品牌而独立运作，通过运作厂家的品牌，完善销售网络，建立良好的客情关系，保证自己生存与发展。况且，把厂家的品牌做好了，就有可能实现自己进一步升级的需要--成为厂家的股东，甚至是区域销售公司，改变自己在营销价值链当中的位置。 　　强力打造自身品牌。这是经销商摆脱厂家“枷锁”的重要而关键的一环，也是经销商进一步发展壮大的必要条件。打造自身品牌，实现方法是：首先，树立在下游渠道商心目中的良好形象，塑造自身“软品牌”；在与下游分销商合作中，尽量凸现自己，比如在各类表单、促销物品等方面，要有自己的相关标识。其次，自己可以注册商标，采取OEM的方式，做品牌运营商，真正地打造自身品牌，即“硬品牌”。OEM的产品不一定是与厂家同类的产品，以避免厂家“釜底抽薪”，但却可以通过在合作厂家或其他厂家灌装的方式，全力打造自己的产品品牌，防止将来厂家“翻脸不认人”，从而给自己带来灭顶之灾。毕竟，如果有自己的品牌，就可以及时补位，尽而减少自己因失去厂家品牌而蒙受的损失。 　　比如，某白酒厂家经销商老李，除了代理较为畅销的河北某中低档白酒品牌外，还自己贴牌加工了自己的品牌“梨园香”酒，主走非餐饮渠道，两个品牌，既有重叠，又有交叉，很好地保护了自己，避免遇到“一棵树上吊死”的窘境。 　　强化终端掌控力。对于经销商而言，强化对终端的掌控力，比厂家还要重要。掌控终端，是经销商提高与厂家谈判筹码的唯一“救命稻草”，谁掌控了终