北林管学课件3.ppt

第六章 组织文化与环境 案例 １９８２年秋天，8位芝加哥地区居民购买了含氰化污染物的增效泰诺胶囊而死亡，１９８６年，类似事件再度发生，一位妇女也因为服用了这种含氰化污染物的增效泰诺胶囊而死亡。 在两次事件中，美国强生公司市场销售分部声称对这两次事件没有任何责任，调查也证实了这一点。在这两次中毒事件中显然是粗心大意者的行为。但是并没有减轻中毒事件对强生公司利润的破坏性影响。 1982年事件发生后，强生公司收回销毁了3100万瓶胶囊，致使税后销帐5000多万美元，而后，该公司又花了3亿多美元的资金，来推销其重新包装三层密封抗损坏的胶囊，成功的恢复了公众对产品信任，并重新确立了自己的市场地位。 在１９８６年事件发生后，公司管理当局决定，回收柜台上出售的所有药品不在使用胶囊装，而采用片剂形式。这样作的成本是很高的，大约耗费了五亿美元用来回收加上重新组织生产过程及新药片的促销。 强生公司的例子是否独一无二呢？如果只考虑泰诺产品的损坏，那么也可以这样认为。但如果你将它看成这样一种情况，既管理当局受到了并非自己造成了，也不是自身所控制的某些事件的广泛冲击，那么这个例子就不是偶然的了。有一个较近的事实可以证明这一点。 一项被芬兰人的公开研究表明，人体内铁含量的高水平与心脏病明显的强相关关系，这一研究结果一下子使生产补铁产品的企业陷入了困境。对于所有生产含铁的公司的管理当局而言无疑是一个沉重的打击。 面对突然下降的销售额，管理当局不得不重新安排公司的资源以支持它的补铁产品的生产。强生公司的困境，并不是自己一手造成了。这引发了这样的疑问，一个组织的成败是否总是归因于企业内部的管理。 管理者：万能的还是象征性的 在管理理论和社会中占统治地位的观点是：管理者对组织的成败负有直接的责任。我们将此观点称为管理的万能论。 相反，一些观察家认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。这种观点则称为管理的象征论。 管理的万能论将最高管理者视为组织的中流砥柱，他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。当然，管理的万能论并不仅仅局限于工商业组织，它还可以用来解释为什么体育教练的流动率如此之高的原因。 按照象征论的观点，一个组织的成败受到大量管理者无法控制的因素影响。这些因素包括经济，政府政策，竞争对手的特定行业的状况，对专业技术的控制，组织前任管理者的决策。 按象征论的观点，管理当局对实际组织成果的影响是极其有限的。管理当局真正能够影响到的大部分是象征性的成果。 管理当局很容易给股东、顾客、雇员及公众造成他们在控制事态的错觉。按照象征论的观点，在组织成败中，管理当局所起到实际作用是很小的。 现实是两种观点的综合 在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中，都存在限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束力量源于组织的文化。 此外，外部约束也冲击着组织，并限制者管理者的自由，这些外部约束力量来自组织环境。组织文化与环境对管理者构成压力，制约着他们的选择。 我们不应当把这些约束力看做是在任何情况下的固定因素、对某些组织来说，在某些情况下，是有可能改变并影响他们组织文化和环境的，这种可能性扩大了管理当局可自由斟酌决定的范围。 组织文化 一定义:组织文化是指共有的价值体系。组织拥有支配其成员行为的文化。但每个组织当中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式等，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。 识别组织文化的十个特征: 1.成员的同一性2团体的重要性3对人的关注4单位的一体化5控制6风险的承受度7报酬的标准8冲突的宽容度9手段--结果倾向性10系统的开放性 两种截然不同的组织文化(案例) 这一组织是一家制造公司，雇员对公司忠诚，该公司中雇员需要遵守大量的规章制度，管理者密切监督员工及保证工作不发生偏差。管理当局关心的是高生产率，而不管它对员工士气及流动率的影响。 工作活动是围绕个人设计的，组织中有明确的部门及权力线，并希望员工尽量减少与专业领域外和指挥线外的员工的正式交流。对于努力、忠诚及避免出错都给予奖励和表扬，公司仅从内部提升管理者，并相信最好的产品是那些由公司独立开发的产品。 这一组织也是一家制造公司。而在这家公司中，员工以他们的技术诀窍和专业知识与集团公司外的广泛交往为荣，公司中只有少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信公司的员工努力工作值得信赖。 管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确对待员工。该公司对于被看作是良好工作场所的声望感到自豪。 工作活动都是围绕各工作队进行，并鼓励工作队成员跨越职能和权力等级进行交流。评价管理者不仅依据其部门的成绩，还要看其部门与组织内其他