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* 第三节 企业经营者薪酬 一、企业经营者 1、定义：是指具有经营决策权，并直接对企业经营活动和经济效益负责的高级管理人员，包括CEO和总监、部门经理等。他们的数量只占员工总数的1%以下。 2、工作特征:密切关注企业内外部环境，制定战略目标，为组织的成长和发展获取各种必要资源。 * 二、经营者的薪酬构成 1、基本薪酬：经营者基本的、固定的货币收入。不在员工的薪酬结构中，原因之一是经营者的工作具有成果无形性、高人力资本投入及效益的滞后性、间接性，难以进行岗位评价。 2、年度红利（bonus）：短期激励 * 3、长期激励计划 主要是指股票和股票期权。将经营者的个人利益与企 业的长远利益结合。 4、福利和津贴 包括一般职工所享受的福利，也包括特殊福利 补充人寿保险:金额高于普通员工、保险项目不同 额外补贴（“经理优待”）：内部优待、外部优待 离职补偿（金降落伞计划）：经营者在与企业签订的协议中包括的离职、退休及特殊情况下（如企业被收购或合并时经营者离职）享受的特殊待遇。 金手铐是利用股票期权留住高层管理人员等人才股权激励作为公司治理结构中的长期激励机制，一直以来被称作公司管理者的“金手铐”。股权激励将高级管理人员的薪酬与公司长期利益联系起来，有利于解决“委托—代理”的矛盾，激发经营者努力工作以达到公司绩效与价值的预期目标。 在国外高管人员激励方案中常常包括 “金色降落伞”计划，能够保护他们在退休时领到高额的退休金。在中国，像这样的保障制度比较少，所以就会常常出现一些非常优秀的企业老总在快要退休的时候出现这样那样的问题，这就是我们通常说的“59岁现象”。 所谓的“黄金降落伞”，是指作为企业的高级管理层，在失去他们原来的工作后，公司从经济上给予其丰厚保障。 韩国总统 * 四、年薪制 1、定义：以年度为考核周期，根据经营者的经营业绩、经营难度和风险，合理确定其年度收入的报酬制度。 2、特点 激励性 约束性 共存性 公平性与效率性的统一 制度性与规范性 * 3、年薪制的结构设计 经营者年薪通常包括基本薪酬和风险报酬两个部分。 基本薪酬的设计 基本薪酬是按月支付的固定现金收入，与当期的经营业绩不挂钩，主要根据企业经营水平、规模、本地区和本企业职工平均收入水平决定 与普通员工相比，经营者年薪中基本薪酬的比重较小。 常按本企业员工的基本薪酬的比例来设计 基本薪酬=本企业员工基本工资×调整系数 * 风险薪酬的设计 又称效益薪酬，以基本薪酬为基础，与企业本年度经济效益情况挂钩，年底一次性发放或每月按比例预发，年终结算发放。 按国际惯例，计算方法如下： 风险薪酬=基本薪酬×倍数×考核指标完成系数 风险薪酬=超额利润×比例系数×考核指标完成系数 * 4、年薪制的实施 评价主体：股东大会、董事会、受委托的中介机构（会计师事务所、审计师事务所） 评价指标：BSC是经营者绩效评价的流行的方法。如n%奖金与财务指标挂钩，剩余与非财务指标挂钩 评价标准：同业比较法、标杆管理法、历史序列分析法。 思考:年薪制的优缺点。 * 第四节外派员工的薪酬管理 一、外派员工及其薪酬决定 1、定义 外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工；他们的任期可能会持续一到五年，典型情况下是二至三年。 2、工作的特点 工作环境的特殊。 工作受家庭方面的影响较大。 归国后涉及人员的安置问题。 对培训的要求更高。 在人员选派上，更加注重员工的个体特性。 * 3、薪酬的需求特征 需要高于国内的薪酬水平。 对福利的需求具有特殊性。 更加重视津贴。 更关注长期激励。 特别在乎精神方面的激励。 4．确定外派人员薪酬的三原则 （1）同级外派人员薪酬高于总部人员的原则 （2）薪酬水平的就高原则 （3）生活成本公司支付原则 在当地租房，购置安家的生活用品，年度的探亲假，以及子女的教育经费 * * 2、外派人员的薪酬组合 （1）直接薪酬 1）基本薪酬 一般地，依照公司总薪酬管理系统来确定。如根据本公司的职位评价和能力评价系统来确定外派岗位的薪酬水平。也有公司专门为外派人员设计相应的国际职位评价系统。 2）绩效薪酬（奖金）：根据业绩评价的结果来确定。 * 3）补偿性薪酬（津贴补贴）： 国际酬金：鼓励员工个人和家庭接受外派任职行为设置的一般性奖励。包括海外任职津贴、迁移奖金、国际奖金 艰苦津贴 危险津贴 * （2）间接薪酬 1）标准福利项目：包括社会福利与企业福利。与母国员工相比，外派人员的标准福利项目水平高、数量多。 2）额外福利项目 未成年子女的教育和旅行费 汽车使用 俱乐部开支 年休假 探亲补助 * 薪酬 激励性薪酬 税收补贴 海外特别 津贴 福利 基薪 岗位工资制 技能工资制 短期：绩效奖金与海外任职奖金 长期：股权