如何成为e时代的成功者经典讲义之三十一优秀员工的职业化塑造.ppt

* 共同愿景能产生强大的推动力，让人们向着渴望的目标进军。它激励人们去承担风险和不断创新。它能够淡化人与人之间的个人利益冲突，人们的责任，分为主观责任和客观责任两种。 客观责任的具体形式是职责和应尽的义务。客观责任源于法律、组织机构、社会对人们的角色期待，但主观责任却根植于我们自己对忠诚、良知和认同的信仰，它表现为价值观、信念和态度——这三者形成一个同心圆，最内圈是价值观，中间圈是信念，最外圈是态度。 价值观对人类的活动有着巨大的影响，它引发了我们对认识到的事物产生积极的还是消极的情感反应，这些反应都与信仰有关。人们的主观责任就是来源于这些基本的、坚定的、我们称之为价值观的信仰当中，它们或多或少会被当作原则和行为准则。人们出于利己动机时，会产生相互的离心于冲突。只有当人们致力于实现某种他们非常关切的事业、任务时，他们才会忘记自己的私利，不顾一切地团结起来。凝聚力不是说一说就能产生的，它产生于共同远景。 例如：有专家研究发现，二站结束后，突然间各“战胜国”的酒鬼多了起来，并且这些酒鬼多是参加过二战的老兵。开始时一些研究人员以为，大概是由于经历了残酷的战争使他们的精神大受刺激而感到颓废的缘故。经过深入的调查发现并非这样。而是在战争期间尽管环境极其艰苦卓绝，但是战友们之间的那种生死与共的兄弟情谊、一体感和为国家、民族、正义而战的神圣职责及由此而发的人生意义，在战后都找不到了，从而陷入无限的怀念和失落。于是就借酒浇愁。这表明，在危机和困境中，人与人之间会不知不觉地形成一个相互依赖、相互扶助的“共同体”，在它的庇护下，所有成员才得以度过本来难以度过的困境和非常时期。只有面临危机时，这个“共同体”才会自然发展，一旦危机过去，它就会自然解体了。 再例如，在“非典”时期，医护人员组成的抢救病人集体，宁肯冒生命的危险，也不愿离开这个集体。 * 1985年来自20个国家地区的1500位高级领导者被要求列出21世纪管理者应具备的最重要的能力，98%的人认为对愿景的理解是最重要的，应当成为愿景领导者。但是90%的人对自己形成愿景的能力缺乏自信。不允许个人愿景存在的组织愿景，不是共同愿景 * 从另一方面来说,拥有强烈个人方向感的人们能够走到一起,产生一股为实现共同目标的强大的协同力量. * 如果连自己想要什么都搞不清楚，你就很难有所作为—— 无法分清事情的轻重缓急； 只能不断应付突发事件； 整天疲于应付、“救火”、琐事缠身…… * 在美国，有位心理学家作了一个实验，他用两个肚大口小的瓶子，里面各装有三个与瓶口大小相当的小球，每个小球有一根细绳联着。然后请两组（各三个）小孩，一组是中国孩子，一组是美国孩子，每人牵着一个小球的线，看哪组孩子最快地全部把小球从瓶子里拉出来。结果，中国孩子很快就完成了，而美国孩子却在你争我夺地谁也出不来。这时，心理学家问中国孩子，你们为何这麽快就完成了？一个大一点的孩子说：爸爸妈妈从小就教我们，凡事要谦让，要让着弟弟妹妹，因此，我们让最小的先出来，然后依次出来，所以很快就都拉出来了。 这说明价值观和文化对人的行为的强大影响力。 人是受特定的价值理念支配的，当公司的价值准则被员工接受以后，他们就会自觉或不自觉的按这种价值理念行事。于此，管理就变成了一种理念的创设与推广过程，即根据情况，设置价值理念，创造某种情景而被员工所接受的过程。人们终于找到了通过价值引导而实施有效管理的模式。 　　一般说来，企业的有效运作，必须依靠严格的规章制度与条例，必须依靠制度的规范性和程序性，从而和工业文明的节奏和效率相一致。然而，制度管理的本质是对“物”的管理，即一种程序性的控制与管理，因为物质的运动是可以用程序性的逻辑进程来把握的。但是，如果用它来制约人管理人，则把人也作为一种制度规范性的程序设计而处理了，从而背离了人性的需要和特点。在这样的管理环境内，人只能作为制度的派生物而存在，作为机器的附属物而运转，人性受到彻底的摧残。 　　价值观就是组织的“许可声明”（说明我们这的做事方式），通过它组织等于授权员工做他们应当做的正确事情，这样可以避免因为过分依赖规章制度和等级控制而被许多小事束缚手脚，其真正的益处是组织有机会作大事。人们出于利己动机时，会产生相互的离心于冲突。只有当人们致力于实现某种他们非常关切的事业、任务时，他们才会忘记自己的私利，不顾一切地团结起来。凝聚力不是说一说就能产生的，它产生于共同远景。 * * * * 案例：默克制药公司开发和捐赠“美迪善”给 第三世界国家对付“河盲症” 默克愿景——我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。 在非洲贫穷的地方有上百万人感染河盲症，它是由寄生虫在人体内游移到眼睛造成的失明。但是他们都买不起默克开发的专治这种病的“美迪善”药。默克