第六章绩效评价结果的运fourteenfifteen.pptVIP

案例：业务部门经理年终绩效奖金 某员工是公司业务部门经理，标准年薪假定为8万，其中：年终奖金拆分比例33%，个人绩效评价系数为1（权重为40%），部门绩效评价系数为1.2（权重为40%），公司绩效评价系数是1.2（权重为20%），则奖金计算如下图： 标准年终奖金基数 ＝年薪8万＊年终拆分比例33％ ＝2.64万 绩效评估汇总系数＝（个人绩效系数1＊40％）＋ （部门绩效系数1.2＊40％）＋ （公司绩效系数1.2＊20％） ＝1.12 年终绩效奖金 ＝2.64＊1.12 ＝2.96万 ＊ ＝ D C B A 任职资格标准 ⅰ ⅱ ⅲ ⅳ 连续的绩效分析 应用三：岗位调配与晋升 通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。 如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。 职位置换还包括公司有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。 应用三：岗位调配与晋升 应用四：人力资源管理的专题研究 制定新的测评指标的基础； 应用于招聘录用； 检验人力资源政策的效用； 制订人力资源规划； 编制人力资源培训计划； 详细说明 给予较高的固定工资，奖金平均为固定工资10% 固定工资满足基本生活水平，但提供可观奖金潜力 固定工资维持日常开销，但奖金可能很高 奖金多少与业绩指标得分一一对应，直接挂钩 将员工按业绩得分高低排序，前10%为优，次20%为良，其次40%为一般，再次20%为及格，最后10%为差。 对业绩优异者大副提高基本工资，一贯落后者向下浮动 对业绩优异者升职，对落后者降职 表扬先进，评估落后 根据具体情况，对？？员工换岗，使其做可以胜任的工作 对有潜力和进取心的员工给予培训机会 我们的建议 激励机制 如何与业绩挂钩 奖金与固定工资的比例 平均奖金为固定工资10% 为固定工资 30% 为固定工资 50% 与业绩指标得分挂钩 按业绩排名百分比 上下浮动基本工资 升职/降职 非物质奖励 表扬/批评 换岗/下岗 培训机会 各种方法的优与劣 优点 职工收入较稳定，且较易掌握 职工收入的稳定性和激励性均能兼顾 具很大激励性 比较清楚明了，易操作 易操作，且能控制奖金总额 能有效奖励业绩突出者 能有效调动使用人员 较易操作 激励性大 对年青有为者是有效的激励 缺点 建议 要以适当的奖金/固定工资比，按不同的业绩档次来制定激励机制，另外还必须辅以各种非物质奖励 我们的建议 奖金与固定工资的比例 如何与业绩挂钩 非物质奖励 平均奖金为固定工资10% 为固定工资30% 为固定工资50% 与关键业绩指标得分挂钩 按业绩排名百分比 上下浮动基本工资 升职/降职 表扬/批评 换岗/下岗 培训机会 缺少激励性 无明显缺点 职工过于缺少安全感 总体奖金水平较难掌握 无明显缺点 不能经常使用 易造成员工？？ 激励性不够 人员安置困难 只适用于一部分人 地王工资体系构成建议 基本构成=基本工资+津贴+绩效工资 基本工资级别 一级 二级 三级 四级 六级 五级 七级 八级 A类 十级 九级 主管、普通员工 经理以上干部 B类 C类 D类 E类 50元 100元 将半年一次的绩效考核结果与平时的薪资挂钩 现行工资结构 基本工资 岗位工资 津贴 建议工资结构 基本工资 津贴 绩效工资（等于工资总额的20%） 每月按时发放 公司留成，年中和年末作绩效考评时根据考评结果统一分配 绩效奖金 工资与绩效挂钩 固定工资=基本工资+津贴 根据关键业绩指标得分，确定个人绩效奖金占个人工资*的比例 绩效奖金占个人工资总额的比例 关键业绩指标得分 % 设计原则 个人奖金与业绩指标得分线性相关，便于计算 个人奖金占个人工资总额的最高限为25%，此时业绩指标得分为100分 奖金占固定工资的比例=1/4X关键业绩指标得分/100 X 100% * 包括现行工资组成中的基本工资和津贴部分 奖金的最高限 部门内部硬性排名分布 主管/普通员工的激励约束 10 20 40 优秀 良好 一般 及格 差 % 绩效得分 管理部、租赁中心、企划部、会展中心、经营服务部五个业务部门进行部门内部硬性排名 财务部和行政人事部两个内勤部门进行合并硬性排名。 加薪一级及相应奖金，考虑晋升 加薪半级及相应奖金 相应奖金 相应奖金 无奖金 硬性淘汰或降职、换岗 90 100 80 70 60 0 副总经理、总经理助理、部门经理的激励约束 全公司硬性排名分布 10 20 40 优秀 良好 一般 及格 差 % 绩效得分 加薪一级及相