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自我成长的经理 Richard S. Tedlow（哈佛大学商学院历史学家） 到20世纪60年代，格鲁夫已经从加州大学伯克利分校获得了化学工程博士学位，并加入了仙童半导体公司（Fairchild Semiconductor）。这家公司是集成电路的创始者。公司的同事罗伯特·诺伊斯（Robert Noyce）和戈登·摩尔（Gordon Moore）另起门户，创立了英特尔公司。格鲁夫也决定追随他们，开始一份新的事业。1968年，英特尔的两位创始人安排他们这位32岁的得意门生负责生产。这项工作迫使格鲁夫踏进了一个完全陌生的领域：领导他人。 突然之间，格鲁夫已经置身于一家新成立的制造公司中。那里的人际交互活动远比他在伯克利专攻的流体力学复杂得多。他很快便悟出：这份工作所需要的知识是他完全不了解的－－管理。这到底是门什么样的学问呢？格鲁夫觉得，他必须把这个问题搞清楚。 1969年7月4日，他仔细地将一篇从《时代》杂志上剪下的文章贴在了一本学生用的笔记本上。这篇文章讲述的是电影导演的故事，题目叫做《激励的愿景》。文章写道：“任何一位导演都必须掌握极为复杂的技艺。他必须精通声、光、摄影术；他必须善于安抚人心；他必须懂得如何启发、调动艺术才华。要成为一个真正杰出的导演，他还必须具备更为难得的本领：促使这些本质各异的因素融合为一，变成有机整体的力量和愿景。”在剪贴文章的上方，格鲁夫用红笔写道：“我的职责描述？” 安迪·格鲁夫经理的自我教育就这样开始了。他全身心地投入这项事业之中。他的学习经历被记录在多年不断的日记中（这些日记直到今天才首次披露）。日记的内容是一扇窗户，使我们得以窥探一位工程师在应对人员管理的挑战时所走过的心路历程。让我们仅试看一例。一家公司的增长速度与员工成长的能力有着怎样的关系？格鲁夫在20世纪70年代初期的一篇日记中写道：“有三类人：（A）根本不适合自己工作的人。这些是‘次品’，对增长毫无帮助。（B）与前一类人相同，无法与工作共同成长。（C）前两类以外的所有人，包括那些表现出各种成长能力的人。” “要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。我认为，作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是发现全面失败即将开始的最大增长速度。” 格鲁夫在别人失败之外取得了成功，部分原因就在于他把管理视作一门独特的专业。他对自己的学习有着真实的紧迫感：他从未失去一个匈牙利难民对即将降临的灾难的深切担忧。 变革者 到了1983年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入了《高产出管理》一书（即使在今天，该书仍然值得一读）中。此时，格鲁夫已经成为首屈一指的记忆芯片制造公司的总裁，他的公司年收入达11亿美元，正经历着快速的增长。公司首席执行官是戈登·摩尔。在这个充满凶猛竞争者的行业中，格鲁夫和摩尔能否带领公司安然无恙地稳步前进？ 在很大程度上，英特尔公司的躯体中遍布着变革的基因。摩尔有一个十分著名的论断－－一个芯片里所能装进的晶体管数量每两年便翻一番（后来这个频率更精确为一年半）。但是，摩尔定律所没有预料到的是，日本的企业也能掌握这一技术，并把记忆芯片变成了大众化商品。这种变化的深刻性是前所未有的，即使善变如英特尔者，也未能对这一变革未雨绸缪，事先准备。 公司的经营者几乎无法相信这样的事实：他们竟然在自己开创的市场上被人甩在了后面。多年来，英特尔就是“记忆芯片”的同义词。英特尔的芯片武装了许多顶尖的小型计算机，并且也装进了一种正在流行的新机器－－个人电脑。20世纪80年代初期，由于其他产品利润的支持，人们对记忆芯片的前途仍然抱有一丝幻觉。 英特尔一直拒绝正视前方不远处的悬崖。但是，它的利润很快便一落千丈，从1984年的1.98亿美元下降到1985年的不足200万美元。危机时刻，当许多经理还在喋喋不休地纠缠于细枝末节时，格鲁夫毅然挺身而出。在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫回顾了当时的情景：有好几个星期的时间，他和摩尔一直进退维谷、踌躇不决。一天，“看着窗外远处那个旋转不停的伟大美国游乐园大转轮，我忽然转向戈登，问道：‘如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？’戈登不假思索地回答：‘他会立刻退出记忆芯片的生意。’我盯着他，一时语塞；稍顷后说道：‘为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？’” 安迪的“我盯着他，一时语塞”表明，在那危急的时刻，安迪已不再是安迪，而是变成了工程师、教师格鲁夫博士，他正以客观的视角审视着自己的案例。在这种冷静的理智下，他能够清楚地看到英特尔目前的路线只会导致一个必然的结局：灾难。他的这种短暂心理变格是一种非同寻常的理性状态。稍顷之后，安迪·格鲁夫总裁又重新附身，他惊异于安迪·格鲁夫教师的结论。教授可以推翻理论和观点，但他们并不颠覆人生。“