人力资源管理师考试培训教程第33 第四章绩效管理.docVIP

第二节 平衡计分卡的设计与应用 [学习目标] 通过学习了解平衡计分卡产生的历史，掌握平衡计分卡的特点、内容以及作为绩效管理工具的平衡计分卡与传统的绩效评价体系的区别，并了解如何利用平衡计分卡进行战略管理；明确企业使用平衡计分卡的前提以及在技术和管理水平上会遇到的障碍，掌握设计平衡计分卡的基本步骤。 [知识要求] 一、平衡计分卡的产生及其背景 P296 (一)传统的绩效评价体系 传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。 在工业经济时代，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润；产品的市场需求相对于供应量而言要大得多，产品市场主要以卖方市场为主；企业要提高利润水平，实现财务目标，只要通过加强内部管理，提高生产效率就可以达到；物质资本在企业生产经营活动中占据主导地位，投资回报最大化成为企业经营者所追求的最高目标。所以这时财务指标体系能够全面系统地反映企业的经营绩效，符合决策和管理的要求。 随着时间的推移，人类社会逐步迈人知识经济的时代，企业内部经营条件和外部经营环境都发生了巨大变化：消费者对产品质量的要求不断提高，产品市场已由卖方转移到买方，企业只有准确把握未来客户的需要，具备较强的产品创新能力，才能不断满足客户的需要；科学技术的日新月异，产品更新换代的时间不断缩短；知识在企业生产经营中的地位和作用越来越重要，企业必须加大对知识资本的投入和经营；企业要重视为利益相关者服务等。 面对这样的环境变迁，以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系在考量企业绩效时，问题逐渐出现： 第一，传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产(包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户满意度等)的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。 第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。 第三，传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。 (二)企业绩效评价理论与实践的变革 20世纪80年代和90年代，很多企业认识到仅仅使用财务数字进行管理具有局限性，所以把质量控制作为宣传口号和组织原则。企业竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖、日本的戴明奖。企业还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司采取六西格玛(6。)计划。但是，仅靠质量和仅靠财务指标一样，都不能够全面衡量企业绩效。 除了财务措施和质量措施以外，—些企业还发展了其他一些方式评价绩效，比如强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理(CRM)体系；有些企业选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些企业重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在企业的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，仅仅强调管理过程中的一个方面会妨碍企业实现更大的目标，企业必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。 在如此背景下，一些新的绩效管理(评价)的工具被相继设计出来，具有代表性的有目标管理理论(MBO)、关键绩效指标理论以及平衡计分卡(BSC)等。 (三)平衡计分卡的产生 平衡计分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的。1992年，他们初始设计的平衡计分卡只是作为一个更完善的绩效评价管理工具，经过十几年的应用，两位学者将平衡计分卡延伸到了战略层面，逐渐演化为一个全新的注重企业组织整体战略实施与完善的管理系统。 平衡计分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的，如图4-—9所示。 平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。 二、平衡计分卡的内容 P297 简单来说，平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。用其创始人的话说：“平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评