行动脉络中的管理思考.docVIP

Weick, K. E. (1983) Managerial Thought in the Context of Action. In Suresh Srivastva (ed.), The Executive Mind, San Francisco: Jossey-Bass, 221-242. 行動脈絡中的管理思考 黃延真 8741663 整理 壹、緣起(研究背景) 本文圍繞一個謎題，在許多管理行為的描述中，管理者雖然未花時間思考，但是作為似乎深思熟慮，如果他們是深思熟慮，那麼，他們何時思考？又如何思考呢？ 一種可能是管理者的確在思考，但不在工作時，而是在家裏、在飛機上、在廁所裏、在週末。他們利用規劃時思考，故而雖然外表看不出他們在思考，事實上，任何時間他們都在左思右想。因此，研究者看不出管理者在思考，是因為觀察者在旁時，他們不思考。 第二種可能是管理者善於降低不確定性、預測及未雨綢繆，所以很少有機會產生困惑而需要真正的思考。 第三種可能是作者要考慮的，就是管理者隨時都在思考，但研究者錯估了。被線性、層級的問題解決模式以及科學思考所限，而以代表性軼聞掌故呈現，因此觀察者懷疑思考是看得見的，管理者應該端坐不動，像在思索一段很長的軼聞掌故，這是合邏輯的推論。然而觀察者看不到一些這樣的軼聞掌故，就下結論說管理者不思考。 作者想探究是思考和行動密不可分地交織在一起，而且可能同時發生。管理者旅遊、閱讀、交談、監督、會晤時，這些行動都含有思考；連結性的觀念(connected ideas) 是思想的要素，它不受理智的協助，可在理智之外形成並加以管理。此即管理者如何工作，也是當我們以沉思為指標來衡量管理者在工作中包含了多少思考，很容易被誤導的原因。因此，本文主題為：行動如何結合思考？當思考由行動脈絡中揭露出來，將採取何種形式？ 本文所揭櫫行動結合思考及思考由行動脈絡中發生之論點將以下列方式展開，首先是概論，其次，以三個章節發展三種主張：（1）思考賦予行動，（2）思考引發行動，（3）思考強化行動，這些主張再與一個綜合管理者如何表現得深思熟慮的模式相結合。最後，提出對於實務界與學術界的研究意涵。 Daniel Isenberg曾經花了兩年的時間，研究數十位資深經理人的思考過程，這些經理人年齡從四十出頭到六十幾歲不等，平均有30年的管理經驗，服務的公司也包羅了各行各業，從高科技到低技術都有，而且他們必須對整體表現負責。他發現： Peter Drucker認為直覺型管理者的時代快要結束，管理者要透過有系統的學習各種準則、獲取知識及分析他在所有領域及管理的各層面的工作，Peter Senge強調系統化思維模式。本文作者雖由學術出發，但也相當考量實務面。當環境變動大，資源、時間不夠充裕時，不可能「凡事豫則立」，因為商機往往稍縱即逝。因此高階管理者往往有即興之作，但這些通常是多年經驗，甚至繳了許多學費而得。所以，思與行不可能單獨存在，是相輔相成的，否則是無意義的。我們平常要多學習、多思考，有機會要多練習。 貳、內容大要 一、要旨概論 當執行工作時，管理者思考與行動可能同時發生，思考是慎重其事。他們打電話、旅遊、會晤、寫作、上網、準備題綱時都用了各式各樣的意圖(intention)、專注(attention)、關心(care)、控制(control)、執著(pertinacity)。這幾種意識使管理者認為思考具有立足點去繼續將思考轉變成行動。要使行動更深思熟慮就要思考，隨興的想法(disengaged reflection)難以改善結果，大多數改善品質都是由在安靜、超然情況下想出來的。本論點包括三部份： （一）思考賦予行動 管理作為多少是深思熟慮的，它們可能都用了各式各樣的深思熟慮(deliberateness)、意圖(intention)、專注(attention)、關心(care)、控制(control)、執著(pertinacity)。管理行動決定他們要體現多少思考及創造怎樣的環境。在回答「管理者有思考嗎？」作者檢視管理者行動的形式，而非其多少時間不工作。 思考賦予行動之機制將在(二)、(三)兩項闡述。在回答「思考如何增加意圖、專注、控制到行動？」作者認為思考以假定形式激勵了行動，以意義形式使行動清晰，此二程序產生意圖和專注，因意義、假定及行動的相互關連而強化行動，使行動自我正當化，從而發生控制。 （二）思考引發行動 首先要有些誘因使管理者進入某種情況去採取作為，促使他實際去推行他認為可行且有助益的方案。這個誘因是 「合邏輯的假定」，管理者對面對的情況，通常假定是有意義的，敏感度是封閉的議題，因此管理者所能做的就是去「運作其環境」(run the setting)。此