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关于施工企业责任成本核算问题与对策思考 　　【摘 要】在工程项目全面实行招标机制的情况下，建筑工程招标竞争愈加激烈，施工企业为了承揽到任务，竞相降价让利低价中标，力争在建筑市场取得更大份额。低价中标影响企业利润，加强成本管理就成为施工企业创造经济效益的必由之路。目前推行的责任成本是施工企业公认的现代成本管理的有效方法。企业在施工生产中利用本企业施工定额编制施工责任预算，依靠健全规范的管理制度，控制成本的支出，确保企业以较低的生产成本，取得较好的经济效益，从而使企业在竞争中以低成本、高质量求得生存和发展。责任成本核算确实能够有效地降低施工成本。但从实际运行的效果来看，有些企业并没有深入的开展，全面推行责任成本模式尚存在一些问题。笔者拟通过分析施工企业推行责任成本核算流程存在的问题，提出改进的对策。 　　【关键词】施工企业；责任成本；核算；问题与对策 　　一、推行责任成本核算流程存在的问题及其原因 　　责任成本管理是在对一个完整的工程项目在确定优化施工组织设计的基础上，划定收入支出配比的责任层次，编制各层次的各责任中心的责任成本预算，制定各种控制措施，对各项工作进行全过程成本控制的责任考核，从而提高企业整体经济效益。责任成本管理工作流程一般为公司责任成本管理工作流程和项目部责任成本管理流程。影响责任成本顺利开展的原因主要有以下几个方面： 　　（一）凭经验进行施工，未形成行之有效的责任成本控制体系 　　人们习惯于以前的做法，凭经验进行施工，在推行责任成本中，由于施工企业产品与工业产品的最大区别是产品不具有重复性，每一个施工项目的成本是不一样的，即使在同一地区同一时间，成本也是不一样的，客观上成本控制存在着较多的实际困难。特别是低价中标的工程，职工的积极性不高，核算工作更加不易，遇上“三边工程”在施工图纸、预算资料和资金不到位，奖罚无法兑现，核算工作根本无法下手。责任成本管理是企业降低成本、保证工程质量、提高企业经营管理水平比较有效的方法，但在实际工作中，成本控制还是习惯于预算包干，责任没有落实到个人，没有形成一整套行之有效的责任成本控制体系。 　　（二）责任预算编制不彻底、可行性差 　　编制责任成本预算是实施责任成本管理的一项关键工作，是考核各责任中心的成本控制好坏的标准，因此，这项工作必须细化彻底。大部分企业在编制责任预算时确定的预算项目过于笼统，只在大的项目进行了分类，忽视了一些比较重要的分步、分项工程的预算成本编制，致使在施工现场实施责任成本控制时，作业人员在自己的作业范围内没有准确的责任目标，成本责任不能明确到具体的人。而只是明确到一个较大的责任中心，缺乏进一步的继续分解。在实际工作中预算分解不彻底，绩效考核时往往只注重考核结果，而忽视了分析成本控制的过程，有时虽然综合考核指标完成任务，但是掩盖了责任成本管理中一些未能实现的指标。施工企业作业多样性的特点和施工环境复杂性对编制责任成本预算提出了许多特殊的要求。特别是在低价中标及“三边工程”中编制责任成本预算更是难上加难。 　　（三）责任成本核算人才匮乏，制约了责任成本核算的推行 　　责任成本核算取得成功离不开两条，一是项目部经理支持，二是靠责任成本核算人员的工作。责任成本核算的推行是工程、计划、物资、设备、财务等各部门相互协作的一项综合性工作，离开任何一个部门核算都不能成功。同时，核算人员的业务能力、知识面对施工过程和现场的熟悉程度都会对核算的力度和深度有一定的影响。责任成本推行是在基层项目部，而往往项目部真正领会责任成本核算实质的业务人才却少之又少。由于项目部业务人员大多数是 从各工点抽调组成的，来自不同工点的业务人员都有自己 一套责任成本核算的习惯做法，并且业务能力参差不齐，这也影响了责任成本的深化。 　　（四）考核兑现指标严肃性差，存在不公平现象 　　有的施工企业责任成本考核指标没有真正建立起来，在预算编制方面存在着不合理、不公平现象，考核指标的不健全、不科学，奖励往往只奖领导班子，考虑基层员工较少，形成分配的不公影响了基层员工推行责任成本的积极性，因此难以进行具体的考核操作。如果按照不合理的预算成本进行考核、奖罚，要么责任分不清，要么在分配时引起很大的不公。公司在考核项目部时往往习惯于以往的模式，按照一定的比例上交的单一指标，完成上交指标的就是干的好，完不成的就是干的不好。由于上交指标和上交比例大多不是根据责任成本预算计算出来的，没有统一的计算范围。 　　二、改进责任成本管理的措施 　　（一）提高责任成本管理意识 　　责任成本管理工作是否认真执行，关键是看企业最高管理者是否全力支持而定。因此，管理层重视并全力支持是搞好成本管理的根本保证。第一，管理层应带领各业务部门提高思想认识，充分认识到实行责任成本管理对企业增强在建筑市场中的竞争力、