5 战略规划及营销计划.pptxVIP

第五章 战略规划与营销计划;第五章 战略规划与营销计划;学习目标;第一节　市场营销环境　　　　　　;一、营销活动与营销环境;市场营销环境的构成;一、营销活动与营销环境;二、市场营销的微观环境;（一）微观营销环境的含义;公众;（二）微观营销环境的因素;三、市场营销的宏观环境;（一）含义与特征;（二）人口环境分析;（三）经济环境分析;（四）自然环境分析;（五）科学技术环境分析;（六）政治法律环境分析;（七）社会文化环境分析;课堂研讨;补充1 威胁分析矩阵;补充2 机会分析矩阵;补充3 机会威胁的综合分析与对策;补充4 市场机会的相关概念;第二节 战略规划与营销计划;（一)、战略规划的层次;侧重点： 一是要回答：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？ 二是在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。 有时，公司战略决策也包括制定股利分配政策、发展的优先顺序、长期资金来源及筹措等问题。; 也称为竞争战略，即在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内，公司应在什么样的基础上来进行竞争，以取得竞争优势。 在经营战略的选择方面，波特提出了三种可供采用的一般竞争战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 ;波特的竞争战略模型;3．职能战略;(二)、战略规划的内容和步骤;1、界定公司使命［1］;1、界定公司使命［2］;界定企业使命的参考因素：;公司不能以产品或技术来定义他们的使命;企业;企业;避免使命定义太窄或太宽; 例：IBM 的新使命 :从“大型机”到  “ 顾客解决方案”;在这个日益复杂的计算机世界里 , 顾客从 IBM 购买的远远不止硬件和软件 ,他们购买;今天 , 服务是 IBM 最热门的发展领域 , 它的全球服务部门占整个公司销售额的 40% 和利润的50% 。; IBM 想朝着电子商务战略和解决方案的方向发展 , 已经推出了很多新的电子商务服务 ：; 因此， 在极短的时间内 ，IBM 把自己从 “ 销售计算机硬件和软件 的公司 ”转变成为 ;2、设定公司目标;45; 1．关键性。 2．先进性与可达成性。 3．一致性。 4．定量化。 5．明细???。;补充：区分战略经营单位;战略经营单位的特征;3、设计业务组合; (1)波士顿顾问公司方法 (BCG) 市场 高 明星业务 问题业务 增长 率 低 财源业务 不利业务 高 低 相对市场份额; 明星业务 ? 多投资 财源业务 ? 少投资 问题业务 ? 视情况而定 衰退业务 ? 不投资;GE 分析模型;?课堂思考; 4、选择增长策略;（1）密集性增长策略 ; ②市场开发。即企业采取种种措施使现有产品打入新的市场，扩大现有产品的销售。例如，从地方市场扩展到全国市场，从国内市场扩展到国外市场等。市场扩大有时比产品开发更有利。例如，美国箭牌口香糖只有一种产品系列，但市场遍及全球。 ③产品开发。即向现有市场提供与现有产品有关联的新产品，如增加花色品种，增加规格档次，开发同类新产品等。 ; 密集式成长;（2）一体化增长策略 ; ②前向一体化。即企业通过控制分销系统，实现产销结合，扩大业务领域。这有两种情况：一是设法拥有和控制分销系统。如汽车制造商自设分销系统，或制造商通过一定形式控制批发商、代理商及零售商。二是设法用自己的产品生产其它产品。 例如，木材公司拟生产家具。 ③横向一体化。即企业通过收购、兼并同类产品的竞争对手或与之合营实现横向发展。这样可以扩大经营规模和实力，或取长补短，共同利用某些机会。如，实力雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。;一体化成长;（3）多角化增长策略 ; ②横向多角化。即向现有市场提供与现有产品无关的其它产品，如农机制造企业决定增设一个化肥厂。 ③综合多角化。即把业务拓展到与现有产品、现有市场、现有技术完全无关的行业。如美国柯达公司，主营摄影器材，还经营食品、石油、化工和保险业务。 5