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岗位薪点工资制在Z公司实施失败案例研究 　　摘要：本文从定薪基础数据来源、定编定岗情况、岗位薪点套档及“因人定岗薪”的情况等四个方面分析了岗位薪点工资制在Z公司实施失败的原因，接着说明了该薪酬制度改革导致的后果，最后提出了实施岗位薪点工资制的建议。 　　关键词：岗位薪点工资制 薪酬制度 薪酬改革 失败案例 　　为了更好地发挥薪酬在激励机制中的作用，由传统的保健因素变为激励因素，公司在一家参股下属子公司（简称Z公司）中实施薪酬改革。如何进行薪酬制度改革，是Z公司的难题。原来的薪酬体系，在工资形式过于单调，内部分配平均主义严重，在公司内部分配结构中，没有按不同类型、不同的生产经营特点等情况确定不同的工资分配形式。公司内部复杂劳动和简单劳动、脑力劳动和体力劳动的报酬没有多大区别。为了与市场接轨，Z公司选择了岗位薪点工资制进行薪酬改革，但在试行1年后，最终失败。现对Z公司失败的原因进行分析，有利于正在实施或计划实施岗位薪点工资制的企业从中获得一些启示。 　　一、失败的原因 　　1、岗位薪酬的定薪基础数据存在争议 　　实施岗位工资的科学做法是根据岗位的技术、业务要求、劳动繁重程度、劳动条件好坏、所负责任大小等因素来确定的。在实际操作过程中，没有开展岗位价值评估，直接使用第三方数据。一方面，不同的公司，每个岗位的职责是有区别的，每个人的胜任能力是不同的，直接套用市场的平均薪酬是非常错误的做法；另一个方面，薪酬是每个公司的机密，一般不会透漏给第三方的，市场中行业的平均薪酬数据也是不准确的，以不准确的小样本数据代替大样本数据，数据不存在权威性。这种做法的好处就是测算时间比较快，而且也容易测算，但薪酬改革关系到每个员工的切身利益，不能以工作效率为主，要关注工作质量。如果没有能力处理好复杂的利益关系，最好不要用“屁股指挥脑袋”的方式强令执行。 　　2、定编定岗难达科学化 　　Z公司是一个老国有企业，在这种老的体制下，定编定岗就是意味着增加编制和岗位，直接炒掉员工的可能性比较小。一项工作到底需要多少人来做或者一个岗位具体能干多少工作，这些都不是市场决定的，也无法直接参考市场调查的数据，而是依据现有的在岗人数和在岗人员情况。如果企业文化是标杆企业的文化，可以按行业的标准安排工作量。优良的企业文化能提高团队的工作效率，文化不好，工作效率就降低。例如，让大家填写一份表格，如果都很自觉，就会按照通知上的时间完成，顺利完成工作；如果不自觉，就要不断地催促，消耗了大量重复统计和打电话的时间，在很多情况下，还要帮助填写。在这种情况下，定编定岗科学性不足。例如，某项工作需要定专员级员工来做，还是定主管级员工来做，没有明确的界定，只能“因人定岗”或“因人定编”，直接导致的后果就是“以现有在岗人员情况定岗薪”，岗位的好与坏可能跟人情、员工环境和背景等因素有关，跟员工能力影响不大，从而导致市场化的岗位薪点工资制失败。 　　3、岗位薪点套档没有考虑个体的差异性 　　Z公司有四个等级，每个等级层面有若个不同的岗位，岗位平均薪酬是根据市场的调研，通过计算该岗位的平均工资所得出的薪酬，如图1所示。事实上，每个岗位的年薪变化是很大的，不同的公司，不同的个体，即使在职责相同的岗位上，差别也是很大的，而且职位越高薪酬差距越大，如图2所示。 　　说明：A为中层正职薪酬跨度；B为中层副职薪酬跨度；C为主管薪酬跨度；D为专员薪酬跨度。 　　目前Z公司采用“老人老办法，新人新政策”和“就高不就低”的原则进行薪点套档，也就是意味着Z公司岗位薪酬存在四种情况：1）“老人”（实际上是指已经签合同的员工）都在平均线的右边区域，根据原工资进行定薪，其余的定五级；2）“新人”（实际上是指未来招聘的员工）都在平均线的右边区域，但先定五级，最接近平均线的区域；3）定五级的“老人”中，其综合素质比市场平均素质可能高也可能低，在实际薪酬中没有考虑，全部超过平均线；4）定五级的“新人”中，其综合素质比市场平均素质可能高也可能低，在实际薪酬中没有考虑，全部按照平均线核定。 　　根据上面的分析，说明Z公司是基于一个平均值来核定岗位工资薪点，岗位没有与具体的人联系起来，工作经验、工作态度、工作能力、工作年限、学历、毕业学校和性别等都做了平均。有些“老人”工作能力很强或岗位价值很高，由于市场调查的数据不科学，套的岗位薪酬很低，理论上可以定更高，但实际上却定了一个不合理的岗位的平均薪酬。事实上，岗位薪点工资是个很好的格子，如表1所示。人才市场是由一个个千差万别的个体组成的，除了根据不同的岗位进行分析，还要考虑个体的不同。例如：北京大学与广州大学的应届本科生，同样是没有工作经验的应届生，放的格子应该是不同的；公司内部培养了10年的员工和招聘其它公司培养了10年的员工，放的格子也应该是不同的；在50