战略人力资源管理讲义－精华版好文档.ppt

水平组织如何运作？ 服务客户 业务 职能 区域 单一窗口面对客户 外部客户 必要资源整合 日常：靠流程 专项项目小组 重调四大杠杆，减少水平边界 权力 能力 信息 奖励 单位 单位 单位 速度 整合 灵活性 创新 核心流程/项目小组 减少水平边界的关键杠杆：权力杠杆 授权团队，赋予跨部门才能完成的KPI，明确职责 建立跨职能/业务管理委员会 界定跨职能核心流程和团队（边界/KPI） 制定流程负责人，明确小组成员的职责 授权和鼓励跨职能/单元团队决策 责任类别 L：领导 S：支持 A：批准 *联合行动 负责人 A单元 B单元 C单元 所有主要参与方 重要流程或任务 减少水平边界的关键杠杆：能力杠杆 跨单位/职能彼此学习和共享信息或专业知识 在部门和单位之间定期进行人员流动 提供团队合作、建设性解决问题、流程构图和解决冲突等方面的培训 强调一致行为及工具，以便于进行协作 创建论坛和平台，在单元之间分享最佳时间和知识 在单元之间共享人才和知识，为整个组织增加价值 减少水平边界的关键杠杆：信息杠杆 在相关职能部门和单位之间共享信息和问题 提供获取重要信息的方便，公开的渠道（虚拟团队室、质量预警系统、设计资料库） 举行跨职能/单元小组会议 小组共处一个办公地点 及时向所有相关单位提供透明、一致的信息 减少水平边界的关键杠杆：奖励杠杆 要求小组完成联合绩效指标，并根据绩效情况给与小组奖励 从客户角度界定绩效指标（客户满意度、质量、成本、速度等） 对各参与方的绩效责任达成共识 平衡个人与团队奖励（60%+40%） 绩效评估应参考内外部客户的意见 以共同的团队/流程目标，共同分享成功，分担失败 不健康的垂直边界的挑战 --组织层级过多 --审批权集中于最高层 --要遵守过多的政策、规定和申报 --根据不同层级，严格划分职责、权力、地位、报酬及特权 --决策速度 --员工固守成规，无法满足不同客户的需求 --对公司目标的沟通与理解 --难以从一线员工获知问题（100%-74%-9%-4%） --有太多的中层管理人员 --扼杀创造力。不鼓励创新/学习 --内部导向，将过多的精力和时间放在内部审批、会议、报告 常见的组织设计 思维模式/行为挑战 重调四大杠杆，减少垂直边界 速度 创新/学习 灵活性 整合 权力 能力 信息 奖励 实例：NUMMI的变革杠杆 战略：通过充分利用一线员工的才智和贡献，改进垂直边界 杠杆： --权力：减少层级，自我管理团队，宽阔的工作分类 --能力：严格筛选，密集的新员工培训，新提拔主管培训 --信息：利用看板突出反映问题和绩效 --奖励：提高团队成员的基本工资，缩小不同层级之间的工资差异，奖金与总体成绩相挂钩 减少垂直边界的关键杠杆：权力杠杆 将决策权授予拥有最佳信息与能力的人 减少层级 减少不必要的审批手续 授权：个人或团队 减少垂直边界的关键杠杆：能力杠杆 使员工能够发挥职能，贡献智慧 严格筛选员工确保员工能力 持续培训与指导，提高所需技能 鼓励权利员工提出创新想法与建议 跨层级的将有能力的员工组建成重要工作小组 将不称职的管理人员调离或降职 缺乏能力下的授权=引诱员工失败的陷阱 管理等级=/=能力 减少垂直边界的关键杠杆：信息杠杆 让所有员工都能了解重要信息和问题，以加快决策和行动 公开分享关键信息：战略计划财务绩效 及时反馈客户满意度绩质量问题的每日绩效 听取员工意见，鼓励建立内部投诉制度 支援性信息技术系统和产品/客户数据库 引进客户呼声 各层级的客户接触 共享对日常绩效至关重要的信息 共享有关企业关键优先事项的信息 减少垂直边界的关键杠杆：奖励杠杆 奖励有贡献、有成绩的人员，而不是管理层级 保持基本工资与浮动工资的合理组合 利用宽阔的职级分类来提高薪酬灵活性 基于 绩效而非等级的奖金分配 奖励员工在公司关键指标的达成 奖励与绩效挂钩 将员工利益与组织关键优先事项协调一致 附录1：功能型结构 优点： 能够深入发展和培养职能专业知识 能够充分利用昂贵或稀缺的之一来支持多个产品或区域 挑战： 跨职能协调通常难以实现，并因此降低工作效率 职能导向可能会超越产品/客户导向，从而降低市场竞争力 附录2：产品分部结构 优点： 能够一全球思考核规模设计和生产产品 能够与全球竞争对手展开更为有效的竞争 能够协调所需跨功能资源，提高产品开发速度 挑战： 不能很好的满足需要多种产品的客户 为取得全球一致性牺牲了地方差异性 地方员工的职业发展和管理相对困难 附录3：区域分部结构 优点： 能够提供满足某一区域特定文化和法规要求的产品 根据区域需求通过跨业务、跨职能的整合 通过对地方市场的反映和服务速度 改善地方员工的职业发展机会 挑战： 对全球客户的服务难以协