著名企业人力源策略研究.pptVIP

历任华为公司副总裁、人力资源总监；原华夏基石人力资源咨询公司总经理等。曾留学美国麻省大学专修人力资源管理。曾为厦新电子、南方航空、三菱重工、浙江电信、芙蓉王卷烟厂、香港新世界地产、四川迈普通信等几十家企业做过人力资源管理咨询。2004年7月出任中华英才网总裁。 ;直面著名企业 发掘人力资源管理的思想与智慧 帮助中国企业健康、快速地发展;一、著名企业人力资源管理体系;1、人力资源管理的基本目的;2、人力资源委员会的重大决策机构和执行体系。 3、靠5％的落后分子推动整个公司的前进。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ;6、华为人力资源管理大厦;7、干部管理“四象限”;人力资源规划体系的主要问题;一、著名企业人力资源管理体系; 1、选对人是支撑公司实现战略目标很重要的一个环节。招对人比培养人更重要。 ;2、只有带人的经理才有权利去招聘人、评估人。 3、志同道合是招人的不二法则 。 ;4、分层分类的动态人才储水池 5、在法治的条件下，举贤就不用避亲 ;6、评价招聘的五项标准： HR提供的简历被业务部门选中的比例 招聘的周期 新人的离职率 新人的业绩表现 用人部门对HR提供人才满意度的调查。; 7、HR成为业务部门伙伴的四个“要” 第一要靠专业的素养和能力， 第二要有主动服务的态度， 第三要善于沟通， 第四要深入了解业务部门的具体业务。 ;1、经营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格 。 2、把招聘工作和产品划等号。 ;3、宝洁是把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。 4、胜任模型是一个根基。;招聘录用标准与面试方法;招聘录用标准与面试方法;人才招聘的主要问题;一、著名企业人力资源管理体系;1、薪酬策略在三个目标中寻找平衡点 公司业绩提升，留住核心人才，员工满意 2、能有更大的权力和空间去做事是最 大的激励 ;3、个性化的激励 “包” 4、激励的空间艺术 ;薪酬设计模型;职位评估要素;工资区间值的确定;薪酬与激励的主要问题;一、著名企业人力资源管理体系;1、全面绩效管理--一个企业的绩效不是考核出来的，而是一个循环管理的过程。 第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标； 第二，要跟个人的成长发展有关系。 ;2、绩效“承诺”而非绩效“目标” 3、选对人是产生高绩效的基础 ;4、基于研发项目的考核 它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。第二，基于里程碑的关键业绩。第三，项目上下结点的合作关系。 5、绩效管理不只是HR部门的事 ;绩效管理的四大要素;1、如何建立基于企业战略目标的绩效管理体系？ 2、如何建立分层分类的绩效考核指标？ 3、如何处理过程指标与结果指标的结合？ 4、如何解决知识型工作的绩效评价问题？ 5、如何解决业务部门经理作为绩效考核责任主体问题？ 6、如何有效地使绩效考核结果与其他人力资源模块相结合？;一、著名企业人力资源管理体系;1、组织发展与人才战略部 2、员工是个人职业生涯最大的控股方 3、从喜欢“万金油”到钟爱“专才” ;4、职业规划从招聘做起 5、人才培养是考核管理者的重要指标 ;6、人才的PIE 模型 P代表Performance（业绩）， I就是Image（品牌）， E就是Exposure（曝光）。 ;1、办公司就是办人 2、人才选拔的“三心”标准 责任心、上进心和事业心。 ;3、职业型HR和创业型HR 职业型：建立制度和规则 创业型：平衡科学与艺术;1、企业发展与员工发展的双赢问题？ 2、人才选拔和培养的标准问题？ 3、人才培养的责任主体和运作系统问题？ 4、职业通道与职业资格等级标准的建立问题？ ;掩莆宏邵欢延洛涟井雪君娩凛思驾暇胆上遏质鉴读叼颗揽捆弘曙雕糙陈嫁著名企业人力资源策略研究著名企业人力资源策略研究