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水电站运维一体化模式下现场工作计划安排研究 　　摘要：在水电厂运行维护一体化管理模式下，工作人员大幅度减少，员工的工作复杂程度大幅度提高，合理地制订现场工作计划和安排工作，能显著地提高工作质量，并且在杜绝习惯性违章、保证工作安全方面有非常大的作用。 　　关键词：一体化管理模式；水电厂运行维护；工作计划 　　中图分类号：TV738 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）15-0131-02 　　1 概述 　　在“一体化”运作模式下，电力生产人员没有了运行人员和维护人员的身份的区别，工作任务也比在传统运行维护分开复杂，拿某运行维护项目部来说，目前投产的有两个水电站、一个开关站、一个集控中心。对于电站值守人员来说，其身份经常在不同角色之间发生转换，第一是运行人员：虽然日常的监盘、记录和运行分析、部分设备的遥控操作工作由集控来承担了，但是在电站也还有点检、巡视、设备定期试验轮换、现场操作和遥控操作设备的现场检查确认等工作是传统意义上“运行”工作，而且在如通讯中断、监控系统故障等特殊情况下还要接管集控中心的运行工作；第二是维护人员：值守人员大部分时间在厂房从事的是设备进行维护保养、消缺检修等工作，但由于人员少，很难进行专业的划分，所以人人都可能参与机械、电气、一次、二次等不同类型的工作。另外，在双合开关站、黑河塘电站闸首还存在单人值班的情况。 　　在这种条件下，每当遇到全停电、全停水、小修等工作或新电站刚投产的一两年时间，工作量大的情况下，往往出现管理混乱，工作质量下降、习惯性违章等情况。本文将结合实际工作中遇到的问题，阐述如何制订细致、合理的工作计划和科学的工作安排从而减少混乱，提高工作质量，杜绝习惯性违章。 　　2 工作计划和安排中常见问题和解决方法 　　2.1 计划粗略 　　2.1.1 实际工作中暴露的问题。进行工作计划的时候图省事，图简单，将需要分解的工作内容列成一项工作计划，开一张工作票（任务单）连续做几天，工作负责人和工作成员一直对此项工作负有责任，当有其他工作需要开展的时候人员不足，于是临时又从该项工作的人员中抽??人来参与其他工作，而相关的安全责任和手续并没有进行恰当的转移和办理。例如某电站碟阀层整治的工作，2011年01月11日～16日计划内都有这项工作，现场共有工作人员6人，这些工作就安排了4人，并且都是安排的从上午8点30做到下午6点，工作负责人和工作成员也相同，开的一张工作任务单历时6天。在这6天中，当需要巡检设备、做定期工作等时，又临时抽工作成员甚至工作负责人去。 　　2.1.2 解决的办法。针对这件事情，正确的做法是将这项工作分解成若干个区域，每天或每半天做一个区域，每次签发一张工作任务单，如此既可以有针对性地进行危险点控制，又可以使人员灵活分配。总而言之，对于一个较大的工作项目，月计划中应计划到具体几号到几号完成，日计划则应写清楚今天是做这项工作的哪些部分，从什么时间开始到什么时间结束，这样才能给其他日常性工作留出时间。 　　2.2 工作顺序安排不合理 　　2.2.1 实际工作中暴露的问题。工作顺序安排不合理，定期工作或一些耗时极短的工作安排在中间影响人员分配，比如某电站闸首有两人值守，一天工作计划9时起点检，但9时30分到10时做柴油发电机启动试验的定期工作，如果按计划执行将导致点检人员中途执行定期工作违规。 　　2.2.2 解决的办法。正确的做法是将这些工作调整到早晨或下午的第一项工作，让人员先完成这些工作后再进行点检，从而保证安全和点检质量。 　　2.3 工作安排与一体化模式不适应 　　2.3.1 实际工作中暴露的问题。以往当电站有机组小修等大型维护工作的时候，往往采取留休息值人员专职做检修工作的办法，采用加班的方式弥补技术力量薄弱、人手不足的问题，但是这样做会导致工作人员在较长时间内没有休息时间，疲劳工作，影响后面的工作质量和安全。随着大家业务能力的提高，我们逐渐采用当班人员内部调配的办法，依靠本值力量完成检修工作。一般情况下能在一个电站集中6～8名值守人员，足以完成一台机组的小修工作，但问题也随之而来：比如电站小修的时候，现场有7名值守人员，办理两张工作票，一张电气一种票，内容为机组电气部分小修，一张机械票，内容为机组机械部分小修，每张票列3名检修人员。如此再加上一名在中控室值守的人员，所有人员都有事做了，看似合理，但每天需要安排人点检、巡视和执行定期工作的时候又找不到人去，于是就临时将工作班成员抽出来做这些工作，做完了又加入到检修工作中。而一些工作需要多一个或两个人的时候，本工作面的工作成员不够，又去其他工作面抓人来帮忙，感觉上热火朝天，实际上极其混乱，更充斥着大量违章行为，十分危险。 　　2.3.2 解决的办法。通过工作分析不难发现，机组小修