利用绩效考核的.doc

利用绩效考核的“杠杆效应”促进管理改善 ??? 当每月发放工资的时候，老板认为，都是自己在干活，员工只不过充当一般的劳动力的角色，或者是学徒工，所以工资可以少发，而员工认为，是老板没有把销售或施工的权力下放给自己，才导致自己看起来不努力，其实自己也做了不少活儿，到手的工资才这么一点，明显不合理。老板与员工的类似矛盾是潜在的、心理上的，是相当普遍的。这样会导致员工对工作从没有积极性，逐步造成客户的满意度下降、店铺的生意下降；老板认为员工不努力，生意又不太好，工资不能发放过多，从此店铺进入了恶性循环之中，店铺的发展更无从谈起了。结果导致： 1、人员的流动率不断增加，铁打的营盘流水的兵； 2、人员的流动使得老板更加不愿意培养员工，人才的培养无法与老板对店铺发展期望相匹配； 3、员工工作积极性下降影响到客户满意度，客户投诉率上升，生意下降。 ??? 到底是什么原因导致店铺进入这种恶性循环的呢？ ??? 龙之助管理顾问在进行大量的店铺管理研究中发现，留住员工的三个方面因素是： 1、店铺需要有明确的发展愿景，这个愿景的逐步实现，能够使员工从中找到自己发展、锻炼的机会； 2、系统的技术或管理培训，能够使员工感受到自己的进步，感受到自己的价值在逐步提高； 3、合理的现实薪酬分配，能够从真正意义上奖勤罚懒，促进自己的进步。 ??? 我们曾经在1-4期内容中，较为系统地讲述了愿景的规划与建设，本文主要讲述对现实薪酬的分配，如何做到合理、有促进作用。 近几年龙之助管理顾问在针对全国大中城市的汽车服务行业进行研究时发现，车业服务店铺正在规模和数量方面，超过整车销售市场的速度迅速发展。但是，60%的公司是“流星”企业，其生存周期极其短暂。这与中国汽车服务企业依靠老板的经验经营，缺乏系统的经营管理思想有着直接关系。 ??? 作为决定员工工作积极性的分配体制，对店铺推动管理改善起着决定性影响。无论是标准化作业的实施，还是5S管理的倡导，都必须依托有效的绩效分配制度。可以说，绩效考核系统的改善，对于店铺的管理提升，起着“四两拨千斤”的杠杆效应。 我们在柏年超群车业服务公司合作的项目中，在成功建立公司发展愿景的基础上，又共同建设了有效的绩效分配方式，对管理改善工作的推动，起到了决定性的促进作用。 通过学习与讨论，我们把绩效薪酬考核体系定义为：绩效薪酬设计和绩效考核管理两部分。我们主要从以下两方面完成了整个系统的建设和运行： ??? 一方面，我们着手对薪酬进行设计，薪酬设计是绩效管理的基础。我们将员工薪酬分为两部分，一部分是固定薪酬，一部分是浮动薪酬，用固定薪酬，保障员工的最低生活标准；用浮动薪酬，来激励员工的工作绩效，这部分薪酬随着员工每个月的工作绩效完成情况变化而变化，这种变化促使员工完成甚至超过设定的“业绩指标”，并使自己的工作过程和标准符合公司的要求，即符合设定的“行为指标”要求。让员工“既要完成好的业绩目标，又要用符合店铺规范的要求，完成上述业绩。”通过下图我们可以看出： 岗位工资=固定工资+浮动工资 浮动工资=业绩考核工资+行为考核工资 ??? 为了使薪酬更加的合理，体现出技术人员的技术差别，我们对技术人员进行了等级评定，根据等级评定的结果来决定技术人员的等级系数，通过等级系数来评定员工的工作价值。假如普通一级工做某项工作是1.0个工时，二级工等级系数是1.2，则做同一个工作，二级工得1.2个工时，以此类推。 ??? 对于技术等级的建立，我们经过多方沟通、汇总，形成个了多个岗位的技术等级评定的标准，所有的技术人员经过严格的理论和实践考核，加之平时的工作表现、经理、班组长以及其他员工的综合评价才最终确定该技师的等级水平，充分体现出了公平、公正、合理的原则。 通过技术等级的设定，确定了同岗不同技师的技术等级，而技术等级再转化为技术等级系数，当月工作量完全确定后，技术等级系数能够体现出不同等级的技术人员的贡献率的大小。 ??? 员工的工资除固定工资外，在完成基本业绩目标的情况下，可以获得全部设定的绩效工资，超过业绩目标越多，绩效工资越高。因此，这一方法在调动员工的积极性方面起到了非常重要的作用。 ??? 第二方面是：绩效考核管理。绩效管理的含义为：在上下级之间对绩效目标和工作方法形成共识的情况下，各级管理者为了达成目标，对绩效考核的效果进行追踪、监督、检查、沟通、总结等一系列活动，运用PDCA的循环原理，促使业绩目标和工作方法持续提升的过程。 ??? 绩效管理关键的环节是设定目标和衡量标准。店铺已经存活的12年，许多好的方法、经验都沉淀了，需要运用这些积淀的经验，对员工工作绩效、行为方法进行提前设定并广泛沟通（大量的应知应会培训），形成对员工在业绩水平、工作方法两方面的明确要求（建立标准）。当这些标准通过每月的工资挂钩考核后，每一位员工每一个月都非