减员缩编降低士气.docVIP

减员缩编，却不降低士气??? 在对企业减员缩编研究了20多年后，我们发现仍然存在一个根本的问题“当企业面临困境要缩小规模时，管理人员和员工该如何重新看待他们的组织？”或者更具体地说，是组织应该如何在继续支持学习、创新和创造力的同时又能够缩小规模、降低成本？有人认为，这两个目标不可能共存——你不可能建立一家更美好的精简组织。我们不同意这个观点。 ??? 我们发表在1998年斯隆管理评论上的一篇文章《即使裁员，也不忘员工士气》中，表达了这样一种观点：伟大的组织应该建立一种弹性，这种弹性让他们即使在经济危机期间，也可以发掘并利用出现的各种机会。在我们的后续研究、咨询和管理培训实践中，都重申了这样的观点，那就是缩编不仅仅只是关注用更少的钱去办更多的事，它同样也可以增加组织的灵活性、创新并且改善内部沟通，这些都能够增进管理人员和员工之间的信任和授权。 ??? 我们列举了4个被广泛接受的组织缩编目标：降低总成本；增加劳动力的生产率；改善质量；提高资本的利用率。同时，我们还提出了实施缩编计划的4个步骤：第一步：做出缩编的决策；第二步，进行缩编项目规划；第三步，发布通告并宣传；第四步，执行缩编计划。在每一个步骤中，我们都主张开放、诚实地向员工及利益相关者公布公司的经营状况、精简的原因、过程以及精简后公司的未来等等信息。这种公开、诚实的沟通对于建立与被裁员工之间的信任是必不可少的，而且对于幸存者而言，也是非常重要的，因为它可以提高幸存员工的稳定感和安全感，有助于这部分员工恢复士气，更快地投入工作。（见图1、幸存者对缩编的反应） ??? 根据我们早期发表的文章，我们发现，有两个关键因素会影响缩编成功与否：一是员工对高级主管在他们领导组织期间和组织面临危机时的信任程度；二是高级主管对基层管理者和员工授权的程度。很有趣的是，虽然组织大都明白这些对于组织成功精简是基本的因素，可是组织还是常常遭受着缩编失败的挑战。 ??? 美国的汽车行业，最近几年正经历着大规模的减员缩编，通过对他们的研究，我们发现普通员工对高层管理人员的信任水平，与高管对员工授权的水平正相关。这种授权，反过来又与员工的生产率、创新性和士气有正相关关系。也就是说，公司如何进行他们的减员缩编计划，会影响该计划的执行效果。相信通过他们的努力就可以实现这种愿景。同时也要赋予员工更大的权力，以克服它们的不确定感和模糊感。 ??? 可信的愿景可以帮助他人坚定组织能够存活下来的信心，同时也会让利益相关者看到前进的道路，要实现这一目的，制定的愿景既不能过于肤浅，也不能过于空洞，而应该把未来的前景和现实相结合。高层主管需要相信中基层管理者是值得信任的，开放、有能力的，相信他们能够帮助企业走出困境。所有的利益相关者都应该相信他们的经理人有远大的目标，并且能够平衡长期和短期利益，照顾到任何对组织利益有重要影响的人。 ??? 改善与利益相关者的沟通 ??? 在困难的时候，有效沟通是日益重要的关键因素，因为它会影响人们对组织的热情、忠诚和信任感。已经有研究证实，组织内部的沟通会影响员工和管理者之间的信任关系，员工和管理者之间相互信任的关系，依赖于他们之间开放、彻底的信息交换和交流。我们在这里所讲的沟通，不仅是管理者与员工之间的沟通，还包括在不同利益相关者之间的有效沟通。危机时期，利益相关者在很大程度上能够影响组织的生死存亡，坦诚的沟通能够减少他们的怀疑和焦虑感。良好的沟通必须要有反馈，也就是说，允许人们提问，管理者负责坦诚地解答和澄清，只有这样才能真正建立起信任的感觉。 ??? 面对面的沟通在缩编时期是最好的沟通方式。在信息化时代，管理者确实应该了解如何综合利用各种不同的方式来使沟通变的更便利和更容易，可是电子信息虽然可以很快地传递信息、共享信息，但它同样也有可能被一些不了解情况的人误解，因为它缺乏反馈。所以，为了要建立有效的沟通，需要管理者们走出办公室，接近员工去面对面交流。 ??? 向管理者授权 ??? 高层领导者们在授权上做得足够好了吗？他们有向一线管理者授权，让他们切实成为组织的信息传播网吗？如果高管信任并且充分对他们进行授权，这些中基层管理者们就可以使组织的减员缩编过程更具有灵活性。既然一线管理人员要切实地参与减员缩编的过程，高层管理人员就必须对他们进行培训，训练他们能够很好地传达公司的愿景和使命，一线经理人要帮助高管向员工传达他们的同情和关怀之情。 ??? 这些中基层管理人员受到过双向沟通的培训吗？他们在减少员工的焦虑和模糊性上做得如何？我们一直进行着这方面的研究，我们对通用的工厂经理鲍勃。林特进行访谈，他在过去的40年里，一直从事着有关减员缩编的工作。 ??? 20世纪80年代，林特制定了一项“开门政策”，允许他的临时工可以就任何重要的问题与他进行沟通和交流。没想到的是，这项政策却导致那些基层的