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中小企业薪酬管理面临的问题
2 、1 薪酬体系不合理、薪酬制度不科学
2 、1 1 薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平,解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。
5、保险。保险其实也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防,社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感,长期利益没有保障。同时,对员工的突发的事故也没有预防。
由于我国特殊的国情及其他一些方面的原因,中小企业在快速发展中,没有形成规范、合理的薪酬体系,也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统,往往是头痛医头,脚痛医脚,这已经成为中国中小企业的老大难问题。企业求才若渴,但不能做到外部竞争性与内部一致性很好的结合,也是中小企业薪酬体系的真实写照。
其次,中小企业没有固定、完善的薪酬构架,往往是哪里破了就补哪里,于是呈现出“打补丁”式的薪酬体系。在一家规模近百万的制造企业,在企业膨胀,发展过程中,今天遇到这个问题用这个办法,明天则用那个办法,出现了纵横交错的薪酬局面。中小企业薪酬随意性太强,人才聘用阶段评估不科学,开出不合理的高薪,也是中小企业的一大怪现状。同一个岗位,同样的工作,同样的能力,有些会在老板面前表功诉苦的,得到加薪,不会来事的员工再苦干也得不到老板的提薪。
再次,缺乏诚信,甚至违反法律法规,也是不少中小企业经常干的事情。国内有些赴纳斯达克上市的著名的网络公司,为了使财务报表好看,甚至采取大量使用实习员工的办法:这些实习员工使用期满后,不给转为正式员工,有时长达一两年,工资按正式工待遇照发,但不给上社会保险、相关福利等,目的就是使报表干净,好看,人力成本更低,利润更高。这样做的结果可想而知,中小企业一时可能得到充足的高素质的人才;从长远来看,中小企业必然为其杀鸡取卵的做法付出惨痛的代价。
根据调查总结,目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定,根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬则根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定,一般以奖金、津贴等形式表现。在这两者之间,固定薪酬占整个薪酬的很大比重,有的甚至占到80%以上,容易使员工产生惯性和惰性,可变薪酬的比重过小,无法激发员工的积极性和创造性(见表2)。
表2 固定薪酬所占薪酬总数比例
固定薪酬所占薪酬总数的比例
中小企业选票数 中小企业选票所占比例
约占40% 14 11.9%
约占50% 25 21.2%
约占60% 48 40.7%
约占70% 22 18.6%
约占80% 9 7.6%
如何调整薪酬的合理比例,既能给员工一种相对稳定、安全的感觉,又能激发员工的潜能和工作积极性是薪酬管理中的另一个问题。
2、 1 2薪酬制度不科学
中小企业的发展势头是令人称赞的,但其在长期发展过程中,由于人力资源的基础性工作严重缺陷,加上缺乏科学理论的指导,薪酬矛盾越来越突出,严重滞后了现代人才竞争的要求,而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后,如何确定其构成;两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
薪酬界定缺乏理性的战略思考。那么,什么是薪酬设计的战略导向原则呢?薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有天然的动态性,这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多中小企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。
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