大型石化合资项目管理模式浅析.docVIP

大型石化合资项目管理模式浅析大型石化合资项目－中外合作承包项目管理SECCO乙烯工程 近年来，随着中国投资市场的进一步开放，一些大型国际石油化工企业集团，通过与中方企业合资的方式相继在中国建设了几套大型石油化工生产装置。这些项目的特点都是投资额达到数十亿美元，并且外方的投资比例都达到50％。在这种投资结构下，无论是中方或是外方都不可能完全按照自己惯有的模式进行项目的管理和决策，在项目运作上存在着特有的方式。 ????1 合资项目业主管理的模式以往我国自主投资建设的石化项目中，通常采用“工程指挥部”的管理模式，即投资业主自行管理项目，这种临时组建的管理队伍在工程设计、采购和施工等方面的管理经验上存在很大的局限，通常也没有一套完整的管理程序对承包商的行为进行统一的管理，缺乏对整个工程的完整定义。在项目投资越来越大、项目融资越来越多，尤其是有外方投资的存在下，这种管理模式受到越来越大的质疑，投资各主体之间往往花很长的时间对工程管理模式进行谈判。如扬巴一体化工程，在贷款谈判过程中，贷款银行坚持将“采用国外通行的项目管理承包模式”作为放贷的条件。 ????目前在建的几套合资装置中，都采用聘请专业的管理承包商来进行整个项目的管理工作，并且纷纷请“洋管家”。如扬巴和上海赛科（SECCO）分别聘请了美国FLUOR公司和英国AMEC公司作为管理支持承包商与业主成立一体化的项目管理组（IPMT），中海壳牌和BSF（由柏克德国际、中国石化工程建设公司和福斯特惠勒公司组成）签署了项目管理承包合同（PMC），对整个项目从定义阶段到实施阶段进行管理及提供服务。 ????由于引入了专业的管理承包商，使得投资业主对于整个项目的运作有了更加系统的策划和定义，作为业主职能的延伸使其在以下几个方面更具有优势： ????1）经济的商业策划和合同分包策略； ????2）联合装置工程设计、采购、施工的总体统一； ????3）界面管理和项目控制； ????4）通讯及数据和文件的管理； ????5）HSEQ管理和VIP实践。 ????2 联合承包商项目执行的管理模式在这种中外投资的大型项目中，在承包商的选择和分包策略上，出于投资方或融资方的要求等形成了多种多样的合同形式。如SECCO乙烯裂解装置的设计和采购工作，即是由ABB LUMMUS 公司和中国石化工程建设公司（SEI）联合承包。在PMC或IPMT专业的管理模式下，各承包商在项目执行的各个方面也有了进一步的提高，下面就以SECCO乙烯裂解装置的EP总包项目的执行特点和管理模式进行探讨。 ????2.1 合作主体间的合作形式。合作承包项目合作主体间在与业主签订合同前，需要签订合作协议。通常在只为一个独立项目投标而组成的联合体各方之间并不在法律上组成公司，而为在一段时期内承包多个项目的目的， 合作双方或多方通常组成公司。SECCO乙烯裂解装置，ABB LUMMUS和中国石化工程建设公司（SEI）联合承包方式即为不组成公司的合作形式，即合同联盟。 ????合作协议对双方联合承包的模式、分担风险和分享利益的原则、联合体的组织机构、工作分工的原则性划分、争议解决的方式、税务及赔偿／连带责任均做出了明确的定义。同时确定了ABB LUMMUS公司作为领导承包商（LEAD CONTRACTOR）将对业主全面承担EP总承包单点责任（siepoint re-sponsibility）。在确定了合作模式后，即与业主签订总承包合同。 ????2.2 实施阶段项目执行及管理的特点。在合同执行过程中，尽管合作双方各自有合同作为工作执行的依据，但作为联盟体，在项目执行阶段，其管理方法在相互渗透的基础上有其特有的特点： ????1）项目执行计划。在执行项目之前，承包联合体十分重视项目的定义和项目执行计划的编制。项目执行计划是定义项目“做什么”和“怎么做”。项目执行计划由项目经理、各职能经理和各专业负责人分别制定。执行计划通常包括工作范围定义，执行阶段划分，每个阶段应完成的工作内容和深度，采用的工作程序和工作软件等。因为专业负责人分别制定，执行计划通常包括工作范围定义，执行阶段划分，每个阶段应完成的工作内容和深度，采用的工作程序和工作软件等。因为是合作承包项目，所以在计划中还要定义工作分工及责任。项目执行计划编制完成后，要提交给业主PMC 或IPMT审核，批准后即作为项目执行的准则。 ????2）中外方结合的项目进度管理。在项目执行过程中，这种中外合资项目由于中外方执行项目的理念不同，使得项目运作有其自身的特点。在项目前期阶段，由于外方过于重视方案论证和策划，使得项目定义阶段和基础设计阶段过长。如在基础设计阶段的PID审核（PID SCREENING）和由业主组织的HAZOP的审核，解决方案迟迟不能关闭，造成项目前期工作