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大学管理专业高等教材 人力资源管理 HR薪酬管理案例全集 案例一：海尔的薪酬管理体系 ? 海尔从1984年亏损147万元的青岛电冰箱厂发展到今天，跃居中国家电行业第一位，1998年销售额达到了110亿万，其多元化、弹性的薪酬体系功不可没。 ? 在薪酬支付的制度方面，海尔为不同的“千里马”搭建了不同的“竞争平台”。海尔员工实行“三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。凡新进员工都有一定试用期，试用期满，经考核合格的，即可转为合格中员工，合格员工中的佼佼者可转为优秀员工；反之，优秀员工可能因为工作的失误转为合格员工或试用工。动态的员工有不同的薪酬支付政策，优秀员工不仅给予住房补贴、每年500元的医疗补贴等，而且还佩带荣誉性标志。 ? 针对中层管理人员，海尔实行了“四级动态考核”，薪酬支付的前提是定期考核的结果。海尔规定，中层人员必须在明确职责划分和管理目标的基础之上实行定期考核，并根据不同的职位制定了不同序列的中层管理人员的考核标准。考核的结果分为A――优秀，B――合格，C――基本合格，D――不合格。评为A级的称作“美誉干部”。则于考核内容明确，标准具体，以实实在在的工作表现和工作实绩为据，人为因素较少，这样的考核结果使薪酬支付的透明度较高，从而使员工的满意度也较高。 ? 海尔因地制宜地设立了专业技术职务，评职称不唯文凭、不唯学历，重在实绩，有一套内部的评聘标准。所谓双线型，指的是对不同序列的专业技术人员依据其学识、水平和贡献评定、晋升为适当的专业技术职务；有一技之长的技术工人也能够按规定晋升为工人技师。，由于海尔的生命在于市场，为了鼓励员工热爱市场营销，他们设置了营销员、营销师、高级营销师、营销专家等专业技术职务序列。海尔的专业技术人员在获得公平的薪酬的同时，也获得了极能满足其成就感、胜任感、认同感的奖酬。海尔人认为，只要努力干，人人在海尔都有奔头。 ? 海尔对科研人员的底薪设计是“给你一条船，进退沉浮靠自己”。海尔的研究项目来自市场一线，一旦有市场需求反馈到公司，公司为科研人员提供一切所需条件，科研人员必须在规定的时间内完成。产品投放市场后，科研人员按产品在市场上获得的经济效益的提成获取薪酬，一个科研人员可以获得几十万甚至更多的收入。 ? 海尔公司还设立了“海尔奖”、海尔希望奖”、“海尔合理化建议奖”等。以员工的名字命名各种发明；招标攻关，用挑战性的工作给予员工内在薪酬的满足，用物质奖励满足员工的外在薪酬需要，而且还培养、开发了企业内部的人才。 ? （1）总结海尔的薪酬制度。 ? （2）海尔对员工实行的“三工并存，动态转换”和对中层管理人员实行的“动态考核”在薪酬支付上有什么意义？ ? （3）双线型技术职务在薪酬支付上实现了什么功能？ ? ? ? 案例二　IBM公司的薪酬管理 ? IBM公司即国际商用机器公司，是一个拥有34万名职工、520亿美元资产的大型企业。该公司把职工的工资问题作为人事管理的根本工作，他们主为：在工资上上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。 ? ●工资要与工作的重要性、工作的难度相称 ? IBM根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性，将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。不妨把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、系列、D系列与E系列。A系列属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也是越来越高。A系列的最高额，并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。 ? 做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上长，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工作的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水平时，就提出“请让我做再难一点的工作吧！”向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工“发后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些？”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。 ? ●工资要充分反映每个人的成绩 ? 职工个人绩效的大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其它职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分10――20个项目进行，这些项目客观上都是可以取得一致的。例如：“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当”。对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ ? IBM公司设法把感觉换