批评与转变时期.pptVIP

所以，归根到底，衡量一个协作系统的效率的唯一尺度就是它生存的能力。也就是它继续为其成员提供使他们的个人动机得以满足的诱因，以便使团体目标得以实现的能力。即组织必须对有贡献的成员提供净满足，以便更新自己的力量或抵消对组织的离心力。如果一个系统是无效率的，那么它就不可能是有效力的，因而不能继续存在。 这也正是巴纳德组织理论的贡献所在，因为他把正式组织的要求与社会－人群系统的需求联结起来了。 5. 组织平衡论（存续论） （1）组织存在和发展的关键在于使组织成员获得一种贡献与满足之间的平衡。 ?贡献：指组织成员为实现组织目标所做的工作或付出的代价； ?组织成员的满足：来自于组织为成员提供的诱因，即能够满足成员的个人动机或需要的东西； ?贡献与诱因二者达到平衡，组织就可以生存和发展，否则就会衰弱或消亡。 （2）诱因可以是多种多样的： 经济的与非经济的 （3）组织的平衡是不稳定的： ? 外部环境恶化造成诱因来源不足； ? 组织成员的需求标准总在慢慢提高，由此破坏平衡； ? 组织必须通过不断地发展壮大来增加组织所掌握的诱因； 问题：我们为什么加入某一个组织？为什么是加入这个组织而不是那个组织？ 效力和效率： 效力——组织目标 效率——个人动机 因为组织内的协作可以使团体力量能够扩大到个人力量所不及的范围，人们进行协作也就是为了做那些他们自己单独去做办不到的事情。当这个目的达到了，他们的协作就是有效力的。但是个人有个人的动机，是他们继续为组织贡献力量的程度是他们个人感到满意或不满意的一种函数。如果，他们个人的动机得不到满足，他们就会停止贡献力量或者推出该系统。从他们的观点来看，这个协作系统就是无效率的。 6. 权威接受论 （1）权威取决于下级人员的接受命令： ①管理者的权威不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可； ②权威大小和指挥权力有无取决于下级人员接受命令的程度，单凭职权发号施令不足取，重要的是取得下级的同意，支持与合作 （2）权威被接受的条件： ①命令明确； ②命令与组织目标一致； ③命令与个人利益一致； ④命令没有超出接受者的体力与精力之许可. （3）无差异范围； ?即服从（接受）范围，指一个人不按个人的价值观去衡量和检验指示、命令和建议的是非曲直，就直接予以承认和执行； ?服从范围的大小取决于组织成员感到诱因超过自己贡献的程度以及组织成员所归属的团体的态度； （4）管理者强化正式权威的方法： A. 激励组织成员，从内心角度扩大成员的接受范围； B. 设法培养良好的团体态度； C. 出以公心，以组织目标为准作出决策，对组织负责； D. 建立和改善信息交流渠道，使之能准确、及时地传递信息； E. 不要仅仅依赖职权，要把职权与才能、威信结合起来； （5）两种权威论： ?领导者与下级人员之间的权威关系有两种：职位权威与领导权威； ?职位权威由管理职位和等级制本身所决定； ?领导权威由领导者的才能、知识水平和威信所决定； ?此两种权威结合为一体，能极大扩展下属的接受范围。 7.组织决策论 （1）组织中的决策分为个人决策与组织决策两类 个人决策：个人出自于个人动机而参加组织的决定，是出自于个人人格的决策； 组织决策：指组织目标上考虑的有关组织活动的决定，一种出于组织意图的非人格的理性决策； （2）组织决策的两个客观因素：组织目标与环境 ?组织目标是独立于个人动机的，具有客观性； ?环境是对实现组织目标起制约或推动作用的各种客观条件； –战略因素：即实现目标的关键因素，组织决策的环境主要由战略因素所决定 –补充因素：战略因素之外的非关键的因素， ?决策的作用就是通过反复注意目标与环境，使两者越来越具体，最后确定实现目标的具体行动。即决策就是要使目标和环境明朗化，在具体行动上达成一致。 （3）管理者决策工作有三个来源 ①对上级指示的具体，做出适合本部门单位的决策； ②下级人员遇到困难纠纷时请求做出裁决； ③管理者独立地、创造性地发现问题解决问题。 （4）决策的方法与艺术： ①应积极、创造性地发现和处理职责范围内的决策问题；应仅仅去处理下级人员无法有效处理的决策问题； ②对现在不适当的问题不作决策； ③时机不成熟时不作决策； ④对不能有效实行的事不作决策； ⑤对应该由决策别人决定的事不作决策； （5）决策的思维过程： ?决策从本质上是一种解决问题的思维活动，有两类基本的思考过程：