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透视银行组织及IT架构 　　眼下，各行业专家不靠谱的忽悠在天天上演。以银行为例：部门银行、流程银行；以账户为中心、以交易为中心、以客户为中心；事业部、电子商务、产业链金融、资产证券化、信托理财、购买非标资产、信贷资产转让等等新概念层出不穷。“新时尚”、“新潮流”千变万化，看似与时俱进和改革创新，实际不过是换汤不换药的炒作，或是变相逃避监管而已。下面仅就银行的组织架构和IT架构略做透视，以便去伪存真和以正视听。 　　关键词解 　　新观念、新战略、新改革和新做法，都是源于新认识、新名词或新提法。因此要透视就必须首先聚焦关键词： 　　总分制和事业部制。总分制就是分层、分面的管理，先横后竖、上下对口。从下往上层层请示汇报，再从上至下层层传达指示。缺点是层次多、效率低，优点是横向沟通好；事业部制就是分条、分线管理，按条线、按专业纵向地上下沟通，有竖没横，一插到底。优点是层次少、效率高，缺点是横向沟通差。从总体上说，无论是总分制，还是事业部制，它们都是从纵向解决问题，不同的是事业部制比总分制从上至下砌筑了更加坚固的壁垒和通道。它们都没有解决从横向分类打通市场的问题，人为地割裂了市场。 　　部门银行和流程银行。部门银行就以总分制为前提，按层级，针对不同的层面，配备不同的资源，越往下资源越少。流程银行就是在同一个层面，打破部门界限，以业务流程为纽带实行专业化分工，专职专责地配备资源。二者都是在同一个平面上进行资源配备，只是按综合还是按专业配备资源有所不同。 　　以产品为中心和以客户为中心。这是一个事物的两个方面，是不可分割的，但“有才”的专家非要把其说成是两码事。就像苹果手机，乔布斯从来不搞市场调查，而是按自己的想法和意愿来设计产品。他的理由是：我设计的东西顾客根本都没见过，你去问他们，他们能知道什么。从这个意义上说，乔布斯好像是以产品为中心的。但用过苹果手机的人又都无不从细微之处感受到了人性化的设计，又获得了良好的客户体验，因此乔布斯的手机迷倒了全世界。 　　可见，凡是好的产品肯定是符合客户需??的。同样，只有让客户满意的产品，才能算好产品。虽然客户和产品是两个概念，但以产品为中心和以客户为中心却是对同一事物的两种不同说法而已。因为二者互为前提，互为表现，就像水涨和船高一样不可分割。类似这样，本来是一个东西而硬被人说成是两件事的还有：体验与服务、账户与交易、营销和渠道等等。 　　百货公司、专卖店和量身定制。尽管以产品为中心和以客户为中心是一回事，但从对商品的展示和卖场的形式上看，以产品为中心和以客户为中心还是有区别的。例如我们到百货公司去买东西，什么商品都有，这就是以产品为中心；再比如我们到品牌专卖店去买衣服，这种产品展示虽然少了许多，但还是以产品为中心；最后如果我们到裁缝店去定做服装，这才叫以客户为中心。因此，从卖场形式的不同这个角度上说，以客户为中心去服务客户，就是要为客户量身定制，显然这种服务不可能做成批量。因此，以客户为中心和搞批量服务本身就是一对矛盾。 　　正本清源 　　无论外国还是中国，无论理论界还是企业界，都把总分制与事业部制看成了是相互对立和截然不同的，其实他们根本就是不断升级和发展的同一件事，只是表现形式不同。总分制和事业部制都逃脱不了要解决上传下达的问题：总分制的传导方式就像是一个比一个小的淋浴喷头一样，横一下，竖一下，再横一下，再竖一下地这样往下传导，信息会不断衰减。而事业部制则是一根水管子浇到底。 　　事业部的好处是信息传导速度快，信息衰减较少。缺点在于，一是部门割裂，被逼无奈地需要搞交叉销售。二是阻碍销售，人为地分割市场。在事业部制的体制下，毫无道理地把银行业务人为地分割成了所谓的公司金融业务板块和个人金融业务板块。这就像一个售货员销售同一种产品，他既可以接待购买一千万元的客户，也可以接待购买一千元的客户。而不用为买一千万元和一千元的客户配备两个售货员，这纯属多此一举，是毫无道理的。这样做的另一个理由是他们认为企业和个人对金融的需求是不同的。这种认识又被表面现象迷惑了，其实企业贷款除了购买专用特制的生产设备外，购买的其他产品跟老百姓买的东西都一样，只是数量和金额有所不同而已。三是不利于批量开发市场。推崇事业部制的人认为把公司业务和个人业务分开，这样有利于根据不同的对象开发产品。其实如前所述，他们根本不知道个人能用的产品绝大多数也是企业能用和需要的，只有把企业和个人的需求打通，形成一个大市场，才能最大限度和最大量地批发产品。我国著名的联想集团就吃过这样的亏：联想原来一直都认为电脑用量最多的是单位，所以就一直对个人家用电脑市场不屑一顾。事实是近年来随着人们生活水平的提高，家用电脑的销售量大大地超过了单位的用量。正是由于联想人为地割裂了公司与个人的市场，割裂了国内与国外的市场，最终导致判断失误，出