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项目管理6S 建设工程项目群环境下集成管理实现的探讨 3.1 “6S”介绍 　　(1) EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系 　　企业项目分解体系（Enterprise Project Structure，简称EPS）反映企业内所有项目的体系分解层次，是企业内所有项目的一种组织形式。如图5，EPS的层次结点可以代表分公司、部门、项目地点、项目类别等。而具体项目存在于EPS结点下，一个EPS结点可以包含多个项目。EPS有效地保证企业目标始终受控，并为实现项目群的范围管理打好基础。 　　(2) WBS(Work Breakdown Structure)项目群下工作分解体系 　　工作分解体系WBS是在项目实施过程中，对项目范围的一种逐级分解的层次化体系，在项目建立以后，WBS将工程项目内容逐级分解成较小的、较易控制的管理单元或者工作包，以便于项目计划的细化与编制、责任的落实与监控。WBS根据项目的工艺制定，反映项目管理人员对项目范围的把握。WBS指导作业的执行，作业可进一步细化其作业步骤。 　　(3) RBS(Resource Breakdown Structure)项目群资源分解体系     　　资源是指完成作业上的工作所需要企业的人、材、机以及其他东西。如图5，资源分解体系RBS是对企业内所有资源的一种层次化排列的组织方式，RBS是树状层次体系，根据RBS建立的资源库有利于统计、分析和逐层汇总资源在项目群内所有项目的分配和负荷情况，为实现项目群的资源管理和平衡提供保证。 　　(4) CBS(Cost Breakdown Structure) 项目群费用分解体系 　　CBS是根据企业需要依照预算或者成本核算体系建立的一种费用体系，用于对项目群的费用控制，WBS是基于项目的工艺的分解，用于指导项目的执行，如工程的施工等，由各作业的费用依照WBS层层汇总可以得到费用的汇总，但是这种汇总往往无法满足企业对于成本核算或者合同费用体系，如图5，CBS的建立正是为了解决这个问题，让企业各好地控制项目群内各个项目的费用。 　　(5) KMS(Knowledge Management Structure)项目群知识管理体系 　　项目群知识管理即是以知识和知识活动为中心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的交换及项目内部的分享结构、知识水平的提高等进行管理，促进项目各参与方系统性地利用信息内容和专家知识，提高效率、技能及响应能力，以谋求在专业知识有效利用的环境中完成项目的目标，提高业主的满意度。 　　项目管理的知识体系包括范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、质量管理、采购管理、沟通管理以及集成管理九大方面。如图5，建立项目群的知识管理体系即是在最需要的时刻，提供这几个方面的支持性专业知识，提高项目管理的决策力、专业化与响应度，以复制类似工程管理的成功经验，让知识转化为智慧。     　　(6) OBS(Organization Breakdown Structure)组织责任分解体系 　　组织责任分解体系(Organization Breakdown Structure，简称OBS)是企业体系的层次化排列。由于企业组织体系的多样性，OBS不等同于企业内的组织分解体系，比如一名财务管理人员虽然处于比较低的组织体系层次，但他/她可能需要了解全局的信息，因此就可能需要处于较高的OBS层次上。另外，OBS还包括各项目参与方的组织，甚至可以扩展到各“项目利益利害关系者（Project Stakeholders）”。如图5，OBS表达的是一个统一的责任权利体系，因为这样不仅有利于清晰方便的分配管理范围和责任，而且有利于保证管理人员职责与权利保持平衡。 　　3.2 “6S”模式 来源:考试大-项目管理师考试 建设工程项目群环境下集成管理实现的探讨 摘要：现代大型工程建设项目时间长、规模大、投资多、影响广，并越来越多地以“项目群”形态出现，而集成化管理是实现项目群管理的重要内容，本文着重探讨工程项目群的集成管理的实现。 关键词：建设工程 项目群管理 集成管理 项目管理 实现 　　1. 引言 　　1.1 项目管理的发展 　　我国自八十年代初引入项目管理理论后，其基本原理和方法逐渐被认可并被广泛采用，项目管理的应用已经远远超出了石油、化学、国防和建筑等行业范围。然而随着经济的发展和技术的进步，越来越多的建设项目以“项目群”的形态出现（如表1），这类项目具有时间长、规模大、投资多、影响广的特点，对项目管理水平提出更高的要求。 　　与此同时，项目型组织也面临着如何有