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浅议企业人力资源管理者胜任力开发 　　一、胜任力的定义 　　“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维劵麦克利兰（David劵McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。胜任力是指个体具有的、为了达成理想绩效以恰当的方式一贯的使用的特征。这些特征包括知识、技能、自我形象、社会性动机、特质、思维模式、心理定势、以及思考、感知和行动的方式。 　　胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有非常强的岗位、职业特征，在一个组织中不同工作岗位的职务所要求员工具备胜任力的内容和水平是不同的；在不同组织和行业中，相同和类似的工作岗位上，员工的胜任力也不尽相同。 　　二、提高人力资源管理者胜任力的重要性 　　人力资源管理者是企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划和系统解决方案，将人力资源融入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。人力资源是企业的核心竞争力因素，基于胜任力的人力资源管理是未来人力资源管理发展的必然方向，为人力资源管理领域研究提供一种新的方法。 　　1.从作业程序与短期的战术性操作的维度上看，人力资源管理者是构建人力资源各项管理基础工作，组织绩效评估，进行薪酬制度设计，实施员工管理的行政管理专家； 　　2.从短期的战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人力资源管理者是了解并尽可能满足员工的需求，使员工为企业作出贡献的领跑者、带头人即领导者； 　　3.从员工与企业长期发展战略的维度上看，人力资源管理者是企业员工培训与技能开发的推动者，组织发展和组织变革的设计师，企业改革的代理人。 　　4.从长期发展战略与管理作业运作的维度上看，人力资源管理者是企业经营战略合作伙伴，一个好的人力资源管理者可以把人力资源管理与企业发展战略有机地结合起来，制订出适应企业内外部环境的发展战略规划，而且能够运用各种???具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和反馈，最终使企业的战略规划目标得以保障和实现， 　　因此，企业需要根据“人员—职位—组织”三者相互匹配的原则，从企业的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对人力资源管理者的胜任力进行培养，进而提高人力资源对企业战略的支持能力。 　　三、如何提高人力资源管理者胜任力 　　由于员工的职位不同、行业不同、文化环境不同，这就要求企业在确定某一职位的胜任力特征时，应该从上往下进行分解，即由企业的目标确定企业核心战略能力；由企业核心战略能力确定企业业务发展需要的能力；由企业业务发展需要的能力确定职位需要的胜任力，将胜任力概念置于人员、职位和组织相匹配的框架中。根据各特定职位需要的胜任力，找出它们中比较共同的胜任特征，然后进行归类，从而确定胜任力培训内容和培训方法，开发培训课程。 　　作为人力资源管理者，若想突破自身的职业生涯成长极限，在企业中获得更大的发展，就需要对人力资源管理有全面、系统的掌握，并综合应用人力资源管理的各项工具、手段和职能，来帮助企业实现它的经营管理目标。那么，企业人力资源管理者应具备什么样的能力，该如何提高企业人力资源管理者的胜任力呢？ 　　1.确定企业人力资源管理者胜任力模型 　　企业建立并推广人力资源管理者胜任力模型，对于认清现有人力资源管理者的能力情况，有针对性的开展人力资源管理者队伍能力建设非常重要。企业应当结合自身特点，建立具有特色的人力资源管理者胜任力模型。明确岗位胜任力模型，是发展该岗位任职者胜任力的第一步，通过界定岗位任务，识别创造卓越绩效的关键要素，得出胜任力模型。确定了评价标准，就可以采用评价中心技术、心理测验、360度反馈、结构化面试和行为事件访谈等方式，对任职者进行测评，以了解任职者现状如何，优势是什么，弱势是什么，与理想状态之间的差距在哪里，需要发展哪些胜任力。 　　2.有计划有目的地对人力资源管理者进行培训 　　应根据实际情况，找到与企业所需人力资源管理者的胜任力的差距，有计划有目的地进行培训。其次，除了对基本知识、业务和技能进行一般的培训外，还应注重对人力资源管理者进行潜在胜任力的培养与开发。对人力资源管理者的培训要具备战略性、全局性和动态性，不仅要满足对企业现有规模和发展状况的要求，还要满足企业未来发展的要求。 　　在改进人力资源管理者的胜任力方面，其表层的基准性胜任力特征，如知识、技能等，易于改进和提高，基本的培训方式是最经济有效的。但是基准性胜任力仅是对人力管理者最基本岗位素质的要求，它无法对优秀人才与平庸人员进行区分，无法使优秀人才脱颖而出。对于深层的鉴别性胜任力特征，如社会角色、自我概念