现代与万达中国商业地产的两种不同开发模式.docVIP

“现代”与万达：中国商业地产的两种不同开发模式 上篇：万达——成熟区域商业中心再造模式 基本观点 万达成功靠的是廉价的优质地块、切实可行的开发模式、众多优质的商户资源、良好的形象和实力。但是，万达的发展也存在不少隐患，如捆绑主力店的代价太高，失败案例较多，开发模式照搬照抄不顾地方实际，在没有创新的情况下以劣势盲目进入已经成熟且竞争激烈的百货行业。现代联合集团与万达差别很大，我们需要根据自身的实际情况，根据“现代”在20多年来形成的专业模式，并从“万达模式”中吸取有利于我们深度发展的经验和元素。 一、认识万达成功的因素 （一）商业模式：以人气为标准去设计 如果研究万达商业的发展历程就离不开对于万达三代产品进化特点的深入了解。虽然看到现在的第三代产品有模有样，但它走到今天这过程是相当艰难的，用“摸着石头过河”、“在黑暗中艰难前行”来形容一点不为过。但是在历次商业模式设计中，万达广场都是以积聚人气为唯一标准。专业市场虽然对人气的要求低，但是经营难度高、物业价值低，所以万达不会涉足这一领域；万达只选择物业价值最高的零售市场。 （二）商业定位：中端定位是快速发展的基础 万达广场能够快速复制取决于其合理的定位——中端定位。每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁的70%消费人群。所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。 “两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。所以，不做最高端、不凸显个性，标准化的“四菜一汤”是万达快速复制的基础。 （三）订单地产：捆绑合作伙伴利益的关键 合作伙伴是确保万达广场人气的最关键利器，万达要发展必须考虑合作伙伴的利益，而让合作伙伴参与选址及设计决策是主要的手段。依据合作伙伴的需求去开发商业地产，确保了万达广场开发到哪里，合作伙伴就开到哪里，保证了主力店能够跟得上万达速度。 主力店共同选址即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。 另外，采用平均租金的形式招租，不就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。万达按全国城市等级把租金分三等：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。 （四）低价拿优质地块：良好形象、对周边土地价值的带动作用及快速开发是廉价拿好地的关键 如果说跟主力店的共同发展模式保证了速度，那么对地方政府需求的准确洞察则是拿地的法宝。万达广场对地方政府的吸引力在于：每个综合体为社会新增近万个就业岗位；每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；每个城市综合体是一站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；每个城市综合体都创造一个城市新中心；每个城市综合体为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整。如果理解了万达广场对地方政府的吸引力，就知道为什么王健林那么受地方政府欢迎了。 （五）土地升值：潜力地块又让万达赚了一笔 万达广场选址一般有以下三种情况：城市副中心、城市新城区、城市新商圈，这个演变过程也反映了万达的拿地特点，尽量避开土地成本高的区域。为了控制土地成本，万达土地获取一般是“协议招拍挂”，这样使得楼面地价要比同区域市场均价低很多。为了“协议招拍挂”，万达建了很多五星级酒店，虽然酒店投资收益差，但土地差价已经让万达赚得盆满钵满。 （六）核心优势：掌控很多主力店资源 对主力店的掌控也是万达成功的重要原因。主力店、全业态的组合模式，让万达广场即使在城市新区开业后，也能制造繁荣的景象。 国内另外一个商业大鳄宝龙学习的也是万达的模式，但项目操作业绩距离万达相差甚远，最主要的区别就是宝龙对主力店的掌控不如万达。而万达自有的万千百货、万达院线、大歌星、大玩家四个主力店更是避开招商谈判程序，这种决策速度是其他任何一个商业地产操作者没有的。 （七）信誉：获得投资者信赖的保证 当项目经营遇到危机，投资者利益难以得到保证的时候，万达选择了首先保证投资者的利益，从而赢得了商业地产投资领域良好的口碑。沈阳太原街万达广场在开业6天后，生意惨