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1不同角色的薪酬定义;;三、薪酬的作用;一、传统薪酬管理的变迁 ;　2．以技能与业绩为基础的薪酬体系　　20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭?尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70％的大型企业采用了这种制度(Milkovich和Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权 (Mickna和bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。;　3．泛化的薪酬政策　　John E．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。 ;三、中国工资制度的演变 ;;三、薪酬的作用;一、传统薪酬管理的变迁 ;　2．以技能与业绩为基础的薪酬体系　　20世纪90年代以来，西方企业的技能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭?尼尔斯1998年在一篇论文中指出的那样，面对技术人才的独立性，美国各公司的对策就是制定有竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一些企业开始改变传统以职???或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有70％的大型企业采用了这种制度(Milkovich和Newman，1993)，英国的不少企业也正在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权 (Mickna和bichy，1995)。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。;　3．泛化的薪酬政策　　John E．Tropman(1990)提出定制性和多样性整体薪酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬理念作为基础，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为“美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来越受到西方企业的重视。 ;三、中国工资制度的演变 ;;第四节 薪酬管理的概念;薪酬管理包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。;薪酬管理对于几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，这主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标。;二、战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。 战略性薪酬管理实际上是一种看待薪酬管理这一职能的一套崭新理念。其核心是作出一系列的战略性薪酬决策。;四、全面薪酬战略的特性： 　　1、战略性 　　2、激励性 　　3、灵活性 　　4、创新性 5、沟通性;五、战略性薪酬管理对人力资源管理的要求 (1) 与组织的战略目标密切联系。 (2) 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重。 (3) 实现日常薪酬管理活动的自动化。 (4) 积极承担新的人力资源管理角色。;3.1工资制度;3.2第二节 职位评价;职位评价的因素;传统职位评价方法;海氏系统法;3.3技能/能力薪酬体系;技能薪酬体系设计;思考题;职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系的异同;职位薪酬体系、技能薪酬体系、