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浅议民办高校教师激励机制构建 　　【摘 要】民办高校教师是民办高校发展的核心竞争力，建设高素质的教师队伍是提高民办高校教学质量，促进民办高校发展的根本任务，而建立有效的激励机制是建设高素质民办高校教师队伍的关键。本文通过构建物质激励与精神激励兼顾、短期激励与长期激励相结合的具有民办高校特色的教师激励机制，吸引、培养、留住优秀教师。 　　一、引言 　　经过近30年的发展，我国民办高等院校不仅在数量上达到了相当大的规模，质量上也逐步取得了社会的认同，形成了一定的结构、层次和办学特色。然而，目前民办高校教师队伍的创造性、稳定性、积极性并没有随着民办高校办学规模的扩大而有显著的提高，有的民办高校甚至呈现下降趋势，重要原因就是是缺乏有效、互补的激励机制。本文从目前民办高校教师激励存在的问题出发，为构建有效的民办高校教师的激励机制提出建议，从而有利于促进民办高校与教师的共同发展。 　　二、民办高校教师的特点 　　清华大学前校长梅贻琦曾说过：“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，有大师之谓也。”哈佛大学校长艾略特也曾说：“大学的真正进步依赖于教师”。教师是民办高校的人力资源的基础，是决定教学质量的根本条件，是学校最有价值的资源，是学校的办学的根本。没有一支好的教师队伍，就没有好的教育教学质量，这是不言而喻的。民办高校教师相对于公办院校来说既有共同之处（如：劳动时间的模糊性；成果鉴定的复杂性；价值实现的间接性；个人需求的多样性等），又有其自身特点： 　　（一）流动性较强，师资队伍不稳定 　　与公办高校相比，民办高校享有较大的办学自主权，学校和教师之间的关系建立在双向选择的基础上，学校解聘教师或教师炒学校的鱿鱼都相对比较容易，教师流动性很大。据统计，民办高校教师的流动率都超过10%，并且基本上都是教师主动离职，离职理由多是因为找到了更好的单位，或者是考上了公务员，年轻教师流失率最高。这远远超过公办高校的流动率，也超过了企业的正常水平[1]。民办高校教师普遍存在一种利益心态，有的教师甚至四处兼职，得过且过。加上民办高校之间的差距与人才争夺手段，造成民办高校的教师易于跳槽，很不稳定。这样高流失的师资队伍，不仅增加了民办高校的招聘成本，同时也给教师的稳定、教师的质量、教师的管理带来了难度，影响民办高校的长远发展。 　　（二）构成多样化，年龄结构呈哑铃状 　　目前，我国民办高校师资由专、兼职两支队伍组成：专职教师是民办高校正式聘任具有稳定合同关系的教师，由公办学校退休教师、企事业单位引进的中青年教师、高校毕业的本科生、研究生组成；兼职教师是指根据课时工作量取酬的教师，主要为公办高校在职教师。其中，其教师的主力军主要是刚毕业的年轻教师和部分返聘回来的退休老教师。也就是说，民办高校教师的年龄分布以30岁以下的青年教师和60岁以上的老年教师居多，中年教师比例较少，呈现两头大中间小的哑铃状。因为大多中年教师在公办院校工作出色，并且公办院校的工资、福利等激励政策都比较完善，具有较强的保障力，因此他们不愿意离开公立学校而到民办高校就职，所以造成了民办高校教师结构出现老的老，小的小青黄不接的态势。 　　（三）职业风险大，竞争意识更强 　　民办高校实行的教师聘用制度，高校与教师签订一定期限的短期合同，教师工作的稳定性得不到保证，教师随时都有被解雇和不予续聘的职业风险。如果说公办高校教师捧的是“铁饭碗”，那民办高校教师捧的就是“瓷饭碗”，他们大多采用末位淘汰制度，一旦教师的工作业绩始终上不去，将面临着被淘汰的危险。因此，在民办高校中大多数教师都不甘落后，不愿被人看低，希望能用实力取得学校的承认，具有极强的竞争意识。 　　（四）教学任务繁重，教育对象的特殊性 　　民办高校属于教学型大学，主要目标是培养高级应用型人才。因此，教师的首要任务是教学，教师的总体科研能力较低、职称水平都普遍偏低，缺少强有力的学科带头人并且都有繁重的教学任务，所以严重影响了科研水平的提高。另外，民办高校的教育对象——学生，相比普通高校具有其特殊性，多数学生文化基础相对较差、勤奋不够。由于家境较好，导致学习动力不足，同时个性又强，自我约束力不够。针对这样的学生施教并将其培养成材，对民办高校的教师提出了更高的要求，使得民办高校的教师面临着特殊的工作压力。 　　（五）缺乏归属感，存在雇佣心理 　　民办高校的民办机制决定了学校与教师之间的契约合同关系，即仅仅是单纯的雇佣与被雇佣的关系，对聘任期限的不确定和前途发展的茫然，使得民办高校教师缺乏归属感。而学校管理者在教师的招聘与解聘方面拥有更大的决定权，令民办高校的教师普遍存在着一定程度的雇佣心理——“打工仔”心态：缺乏稳定感、脆弱敏感、工作被动及一定程度的挫折感和自卑感等。由于学生的整体素质和学习基础比公办学校的学生低，教师费心费力备