经销商扩张中两个致命误区.docVIP

经销商扩张中两个致命误区 　　成功能掩盖你的缺点，也容易让你陷入以点带面的推理误区。 　　商贸公司发展越大，管理相对营销所占的权重就越大，小胜（生存）靠销售，大胜（发展）还要靠管理。销售是阶段性的，可以有起有落；但管理是长期的。 　　管好一个批发部，就能管好一个大公司吗？ 　　面对这个问题，多数人都会说“不一定”。但现实中，批发部老板变成公司老板以后，哪个不是自己在管理呢？ 　　代理产品成功是运作品牌成功吗？ 　　很多人会说：那不是一回事。但大多数成功的代理商都认为是自己把某某品牌做起来的。 　　看似很简单的问题，在实际经营中会被经销商漠视，因为他们是成功者。 　　有很多失败都是建立在成功之上的，因为很多人会把自己某一方面的成功或是某阶段的成功，看作自己全面的成功或长期的成功。成功的人容易从自信到固执，成功能掩盖人的缺点。 　　把销售的有限成功当作管理的成功 　　有一个经销商张总，成功之路是这样的：原来在县城开小店，后来开批发部，然后做某食品品牌的全县代理，生意在县城算得上小有成功。他有一句口头禅：没有我卖不出去的货。 　　此人头脑很灵活，有想法、有冲劲。他在县城做大以后，就开始到所在的地级市发展，成立商贸公司，代理了两个知名品牌。但是他仍然按照县城的思路给业务员订提成；他想找个职业经理人，但只要年薪超过十万他都放弃了，最后招了一批“试试看”的业务员和一个要求很低的业务经理；在制定产品价格体系的时候，他仍然按照县城时“薄利多销”的思维，把价格定得很低。 　　按他的逻辑：我的品牌好，我卖产品卖了这么多年，什么销售我不懂？就这十来个人我难道管不好？ 　　但是一年下来结果却很惨淡：产品不死不活，业务人员换了大半，财务和库管因为是亲戚还在坚持上班，但账目和货物很混乱…… 　　什么原因呢？ 　　业务人员因为提成少，工作积极性不高；他薄利多销的定价策略，让各渠道环节利润很低，缺乏销售积极性；自己县里市里两头跑，精力还不够专注。时间长了，有的业务员因为薪水少，开始倒货，又被厂家处罚。 　　??年过后，张老板团队没建起来、网络没起来，业务规模也没上去。 　　他很郁闷，我很会卖东西啊？品牌也不差啊？于是把失败归结为业务队伍不努力，业务人员没水平。 　　其实，张总在两个问题上犯了错误：团队薪资和激励机制设计，以及产品价格体系设计。这其实是营销管理问题。 　　很多经销商在发展的初级阶段，遇到的都是营销问题，只要产品销好了，也就赚钱了。但业务多了、团队大了，公司面临的问题从“营销问题”变成“营销管理问题”。但很多经销商以“销售做得好”，推导自己“管理也做得好”。 　　商贸公司发展越大，管理相对营销所占的权重就越大，小胜（生存）靠销售，大胜（发展）还要靠管理。销售是阶段性的，可以有起有落；但管理是长期的，起伏更可怕。 　　很多经销商认为管理是解决跑冒滴漏的问题，其实在复杂的局面下，管理是解决工作效率问题，解决人员的积极性问题，也是从体系上解决销售问题。 　　把销量成绩当作品牌运作能力 　　在市场上我们经常发现，有一个大经销商支撑了一个品牌，甚至一个生产企业；也有一个好品牌成就了一大批经销商。 　　常听到很多经销商得意地说：如果不是我，某某品牌根本做不起来。我有网络、有队伍，给我什么产品我做不起来？ 　　在“能够成功运作品牌”思想指导下，有很多经销商会做出创新性突破，比如轻易地代理高利润但没品牌力的产品，轻易地去贴牌开发产品，轻易地去上游收购生产企业。虽然有成功的，但失败者更多。 　　李老板的案例十分常见。 　　他是某市一著名白酒品牌的代理商，年销售额近亿元。由于这个白酒品牌是国家历史名酒，企业正处于蓬勃发展时期，李总代理的产品又是厂方主导产品，因此销售连年增长，在当地白酒竞争中遥遥领先。 　　“销而优则生产”，李总联系一位房地产老板一起投资，收购了当地一家小酒厂。因为他多年成功的经销，在收购小酒厂时有行业专家给他说要制定战略规划、要做品牌设计、营销策划等等，他都不屑一顾。 　　李总不会相信：一个品牌是失败还是成功，在产品生产出来的时候就已经确定了。决定因素在于它的市场定位、营销规划、卖点诉求、包装设计、推广计划等，而经销商只是决定它成败的速度，而改变不了根本。 　　收购小酒厂之后，什么生产、土地、工人等杂七杂八的事情暂且不提，单说品牌开发。 　　他给产品起了名字，设定了价位和想象中的包装形象，开始产品开发；先找了包装厂，包装厂只生产，不能设计包装。又到深圳去找设计公司，以他小商人的方式谈了若干家以后，选了一家价格适中的设计公司；设计的时候发现自己起的名字已经被注册了，又重新选名字……折腾了三四个月，包装生产出来以后，很多人都提意见，说好说坏的都有。 　　李总感叹：当初厂家每出一款产品，我