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“蹒跚学步”中国六西格玛 　　经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展，但是，我们必须清楚地认识到，从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端 　　2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会（简称六推委）正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步入有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质量、成本、效益等方面实施。其中，有些企业对六西格玛管理的研究比较深入，对它们而言，六西格玛已经不是一般意义上的做项目，而是成为一种习惯，并且上升为一种理念了；而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上；还有的企业处在更初级的试验阶段。 　　整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进，使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 　　过去十年仅是良好开端 　　六西格玛管理最初传入中国，主要通过四个渠道，一是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气；二是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理；三是国外一些从事六西格玛管理咨询服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识；四是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 　　经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展，但是，我们必须清楚地认识到，从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业，六西格玛管理工作队伍的数量和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛，取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法，取决于六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯路，停滞不前或放弃推进的企业的主客观原因，从而指导六西格玛管理推进持续发展。 　　亟待解决的问题 　　从已有实践看，目前还有以下问题亟待解决。 　　理清六西格玛管理的基本问题。代级培训、考试、认证和开展六西格玛项目是推进六西格玛管理工作非常重要的内容，但不是全部内容。相关人员在做好熟悉的工作的同时，还是要回过头来回答六西格玛管理的基本问题，如“六西格玛管理模式到底是什么”、“六西格玛管理从更高更深层次看应包括哪些内容”等。这些问题看似初级，却孕育着更高级的思考。这应是经过十年推进以后更深刻的思考，是进一步完善我国六西格玛管理知识理论体系的思考。 　　防止和克服推进工作中的疲劳现象。企业推行六西格玛管理有先有后，有早有晚，导入期、成熟期、提升期并存。处于不同推进阶段的企业，面临着各自的需求、困难或者困惑，这都反映了推进六西格玛管理是一个很长的过程，是逐步深入和提高，不断成熟的过程。需要相关人员研究把握并回答这个长过程中不同阶段的特点是什么，针对不同阶段应当有哪些激励和防止疲劳的方法措施。对于处于成熟期的企业，特别要防止激情消退后的疲劳。 　　需要引领和指导同其他先进质量方法的结合、融合。这是六西格玛管理自身丰富、完善、提升的需要，是保持其旺盛生命力的需要。六西格玛管理的根本目标，与贯彻ISO标准、卓越绩效管理、5S管理、QC现场活动等管理方法都是一致的。怎样与这些行之有效的管理方法有机地结合，把六西格玛的核心因素，融进那些方法中去，需要研究探讨并为企业提供有效的指导。 　　需要加快培养强有力的人才队伍。要形成包含各个层次和力量的专业人才队伍，还要有一大批企业高层、中层成为学习、掌握六西格玛管理的领导者，成为六西格玛管理的热心支持者、积极倡导者，有些要成为领航员。只有高层、中层的领导关心了、支持了，才能够更好地开展工作。要激发聪明的、有远见的领导者的关注，唤起他们对六西格玛管理的热情。同时要注意减少人才的流失，关心一些找不到“娘家”的注册黑带，让他们拥有被人认识的平台。 　　形成一个未来的规划。未来五年重点扶持六西格玛管理处于成熟期的企业，进行持续改进、创新，由他们做为标杆企业引领六西格玛管理推进。培训六西格玛管理导入期企业的高层领导，使他们成为导入六西格玛管理初期的倡导者和支持者。选择一批优秀六西格玛项目作为示范的案例，丰富完善六西格玛管理知识体系。总结近年来的学术研究成果，联系一大批有条件的企业，使这些