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基于价值链企业成本控制研究 　　摘要：成本控制是企业管理永恒的主题，是企业开源节流、实现更大效益的主要途径和有效方法。传统性质的成本控制重点是对每个成本要素进行控制，侧重于成本压缩或提升成本的使用效率，而没有综合性的全面、全流程地提升成本使用的效益或效果，没有充分发挥成本要素的价值最大化。因此，有必要突破传统成本控制的束缚，从企业的整个价值链角度来考虑成本控制问题。 　　关键词：价值链；成本；控制 　　一、引言 　　成本控制一直是企业强调的主要项目之一，是指设立一定时期的成本控制目标，在企业的全过程，整个环节中，对于成本各项要素进行控制，具体做法是通过设定成本限额，不断用实际成本与标准成本（或成本指标）进行对比，从而对偏差进行管理，致力于成本最小化的一种控制方式。成本是企业支出的最重要动因之一，成本控制是企业实现经营利润的最主要途径。传统的企业成本控制，仅限于企业的生产活动环节，强调降低每个环节的成本，无法针对价值的产生优化企业的各项生产经营流程。而基于企业全过程价值流转建立起来的价值链成本控制，立足于分析企业价值形成的各类动因，在控制成本的同时，提升了产品及企业价值。 　　价值链的基本概念是1985年哈佛大学商学院教授迈克尔·波特首先提出的。其基本思路是企业从研究开发、生产、营销到市场服务，形成一系列的价值活动，在消耗资源的同时也产生一定价值。这一系列活动的集合，形成了企业的价值链。通过价值链分析，企业可以掌握各环节的增值获得利润，特别是那些业务复杂的大型企业集团，基于价值链进行成本控制，可以避免单一环节成本控制带来的部门工作不协调、信息不对称和缺乏统筹性等情况。另外，企业利用价值链还可以正确定位，优化价值链，对不增值活动进行改进或消除以控制成本。 　　二、传统成本控制存在的不足 　　（一）成本控制的认识存在偏差 　　对于不同的行业，企业管理层对成本控制的认识往往不同，与垄断性较强的行业相比，成本控制在竞争性企业得到更好地实施。但是，对于我国的大多企业，不管行业的竞争程度，对成本控制的认识普遍存在着偏差。大多企业的成本控制只是简单的按照上年度的成本开支情况，根据一定的缩减百分比，然后分派到各个部门。完善的成本控制应是通过对环境因素的分析，然后对比上一年度成本开支制定预算情况，并在具体执行过程中不断反馈和调整。很多企业没有强调成本控制全员参与的观念，财务人员进行事后成本核算，但财务人员不是成本控制的主要执行者，且较缺乏与其他部门人员的沟通，造成不能合理的反馈。 　　（二）过于注重企业内部生产经营活动资源的消耗 　　目前多数的企业成本控制将工作重点集中于企业内部生产过程中所发生的成本，而未能深入分析价值链上一切可以节省成本的活动，并采取有效措施。企业的成本控制仅局限于内部，对发生在供销环节的成本认识不足，更加忽视企业外部成本。如采购环节，采购过程会涉及到很多固定供应商，如果不能对市场信息及时了解，信息沟通不足，就会失去议价利益而增加采购成本；另外材料、产品等的运输涉及到气候环境、运输条件、采购周期等因素，如未能作出合理充分的准备，就会增加物流成本。 　　（三）成本控制日常管理不到位 　　企业成本控制的日常管理主要涉及原材料的使用和库存的管理两个方面。在领用原材料环节，多数企业特别是一些中小企业存在领用材料不登记的现象，库存管理混乱，材料大量浪费。对于生产型和建造型的企业来说，采购原材料会耗费企业的大量资金，但是在原材料的采购和库存管理方面并没有达到一种最优的成本管理，一些小的不足都会带来巨大的成本。对于产成品，如果后期的价值链包括的价值活动不能顺利销售掉产品，或者生产没能及时针对市场调节生产进度，会造成巨大的存货成本，甚至会拖累企业导致破产。 　　（四）缺乏成本控制激励约束机制 　　企业员工是企业创造价值的根本，也是成本控制的主体。对于人力资源成本的控制对企业来说是必要的，但是对人力资源成本的控制并不是越低就越好。例如有些企业为了节省成本，没有为相应职工投意外伤害的保险，如果事故发生，将给企业带来巨大的赔付成本和声誉上的无形成本。因此，人力资源成本控制应充分考虑其带来的企业利益，与具体的工作业绩相挂钩，这样才能保证企业员工积极主动的从自身进行成本控制。然而，对于考评机制很多企业都做得不是很好，即使有好的机制也是执行不力，更多的考评机制只是为了监督处罚员工，不能给予积极的动力，最后造成消极怠工，甚至故意提高生产成本。 　　三、完善企业价值链下的成本控制对策 　　（一）提高成本控制的认识 　　企业的成本认识很大程度上影响着成本控制水平，偏差的成本控制认识会使控制不放在重点上。提高成本控制的认识，首先要从管理层抓起，管理层需要认识到成本控制不仅仅是一味的缩减成本开支，而是在提高效益成本比、保证产品质