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浅谈地铁运营站务基层管理 　　中图分类号：U231+.2 文献标识码：A 文章编号： 　　一、车站管理的现状 　　 深圳地铁车站管理向扁平化发展之后，管理的跨度非常大，每个中心站差不多都有五、六个自然站，两百多号人。管理跨度进一步加大，作为车站的基层管理者，或多或少有着这样或那样的管理困惑和管理困难：车站各层级的执行力怎么样？每天交代给各站的各项工作是否已经完成？下发下去的一些指令执行得如何？这么大的团队如何形成一支有战斗力的队伍？每天那么多繁琐的事务和检查如何去解决？那么多信息怎么去处理？ 　　 　　二、造成这些现象的原因 　　 一个车站几十名员工，各式各样的人都有，理解能力也千差万别，对指令的执行就有不同的表现。我认为，由于没有建立一套标准的处理程序，因此事事都需要管理者去解决，从而造成了手忙脚乱的局面。 　　三、车站管理的几点感受 　　（一）站长、副站长要以身作则 　　 站长是一个中心站的领路人，管理者的风格就直接决定了这个团队的风格。因此，对于管理者来说，事事都必须以身作则，“要求别人做到的，自己一定要做到”，“要求别人不做的，自己一定不要做”，“别人做不到的，自己要做得到”。 　　（二）建立核心的指令系统 　　 要做好团队的基层管理，我认为，必须建立一个“站长管人、流程管事”的管理模式。人和事不分开，就会造成管人和管事的两难境地，就有可能出现管好了事，得罪了人；做好了人，却耽误了事的两难局面。要达到这个目的，就必须建立车站的核心指令系统。指令系统是从计算机科学里引用来的一个概念，是表征一台计算机性能的重要因素，它的格式与功能不仅直接影响到机器的硬件结构，而且也直接影响到系统软件和机器的适用范围。同样的指令系统就好比一个团队的神经系统，指令系统的好坏能够直接决定车站各项工作开展的好坏。指令系统好，车站的工作绩效将会好，车站的管理工作也会相对轻松。指令系统又该怎么建立呢？所谓指令就是“令行禁止”，有效的指令系统是组织良好运行的保证。指令不在多，而在于指令的执行力。因为车站的工作及其覆盖的业务模块非常多，需要下发的指令也很多，因此指令下发后最终执行情况如何，站长没有更多精力去跟踪。 　　 （三）建立标准的程序 　　 标准的程序对于一个中心站来说是非常重要的。很多管理者会有这样一个感觉，事情太多，什么事都要自己去操心、去解决，结果却吃力不讨好，自己工作得很累，但事情却没有做好。这都是缘于缺乏一套标准程序、没有形成制度化的管理模式。所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动车站管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，包括公司、总部、中心、部门的规章制度。当然，未来的管理目标模式是以制度化管理模式为基础，适当吸收和利用亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式的某些有用因素。因为制度化管理比较“残酷”，适当引进一点亲情关系、友情关系、温情关系将带来一些积极效用。甚至某些情况下，也可以对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，来减弱制度化的呆板性。但如果“软化”不适当也会带来一些弊端，因为被管理的主要对象是人，而不是一般物品。人有各种各样的思维，并且具有能动性，所以完全用制度化管理也不合适。适当吸收一点其他管理模式的优点，综合成一种带有混合性的管理模式，将会达到更好的效果。对于车站的管理来说，只有建立标准的程序，才能应付每天繁杂的事务处理和信息处理，而这主要从两个方面来建立。 　　 一是管理者主动要做的事。每个管理者都要有自己的管理风格，管理风格的建立是要通过事情来实现的。管理者要想完成某个事情，首先要经过充分的调查和研究，制定某项标准，选取试验点，然后将这个指令下发下去。执行一段时间后，回收指令的执行情况，根据反馈的情况适当调整标准，然后将这个标准推广下去，成为常态化的标准程序。以后遇到同样的事情，就按照这个标准程序去处理，不用事事都由管理者亲力亲为，这样便可增强管理的效率和公平性。二是被动的事情。比如检查到某位员工违反了两纪一化。管理者要主动去做，要达到对现场的把控，并对当事人提出表扬或者批评，通过绩效的手段来教育其他员工按照正确的方向去工作。 　　（四）构建优秀的团队 　　 “众人拾柴火焰高”，团队对于完成一件事情的重要性是不言而喻的。在地铁这样一个大系统中，个人的力量是微不足道的，要完成任何事情都需要一个团队的努力。因此在车站的基层管理中，加强团队建设是非常重要的。没有团队建设的中心站将是一盘散沙，是干不成事的。在团队的建设中，应从以下几个方面去努力： 　　 1.让员工有归属感。感情是一个团队的依托。如果员工在这个团队能够实现自己的价值，比如张三喜欢踢足球，就给他机会在足球比赛中展现自己；李四喜欢上台表演，就给他机会上