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虛擬整合的力量：訪問Dell電腦公司的Michael Dell 資碩一張 維 資碩一陳韻羽 Dell公司簡介 創立：May 1984 Michael Dell: February 23, 1965. 過去四個季度收入: $32.6B US$ 員工人數：約35,300 生產製造廠：6個。Austin, Texas; Nashville, Tennessee; Limerick, Ireland; Penang, Malaysia; Xiamen, China; Eldorado do Sul, Brazil 企業涵蓋的範圍：全球42個國家，支持18種語言。 Dell財務狀況 開拓一種新的企業模型 著重向客戶提供解決方案和系統 如果想要贏得較高的收益，是否該更有選擇性投資到能夠為顧客增加價值之處，而非投入需要他人完成之活動 直接業務模型得到了直接與客戶建立關係的機會 無實體資產如何快速成長？ 要管理的東西越少，出錯的機會就越少 只有少數的科技服務人員是直接爲公司工作 著重於如何協調公司的活動，爲客戶創造最大的價值 對於服務供應商→建立資料連接(資訊分享)→夥伴關係 Dell的商業模式：直接模式 直銷(Direct selling) 大規模訂製(Mass customization) 接單生產(Build-to-order) 虛擬整合(Virtual integration with suppliers) 以Web為基礎的溝通模式(Web-based communications) 直接模式 (Direct model) Dell把自己的經營的成功歸功於直接模式，把給銷售商剝削的利潤還給消費者。 Dell認為，不能僅僅靠價格取勝（因為總會有人能夠生產出比你的價格還要低的產品） Dell的直接模式的真正優勢或獨特之處在於先進的管理體系─基於現代資訊技術基礎上的供應鏈管理以及顧客關係管理，不僅僅整合企業內部，同時利用「虛擬整合」的方式緊密結合供應商和顧客， 使得企業的效率大大高於競爭對手。 直接模式 (Direct model) Dell直接模式的核心思想：真正按照顧客的要求來設計製造產品, 並在儘可能短的時間之內直接送給顧客。 和其他高科技公司不同的是，Dell並不以技術見長。它主要追求的就是盡可能打破一切中間環節，在在第一時間把市場需求和高度模組化的半成品組裝起來，大大減少了市場流轉的成本及時間，進而使市場潛力充分發揮出來。 Dell的存貨其只有11天，而IBM是30天。 直接模式 (Direct model) 的前提 需要一個面向顧客的、安全可靠的網站，使顧客能夠方便、安全的將自己的訂購資料和和信用卡密碼等私人信息傳送給生產廠商。 需要企業内部的各項管理和業務流程自動化。要求企業建立完善自己的MRPII / ERP系统。 需要有良好的物流和資金流體系支持。 要有良好的售後服務。 直接業務模型對供應商的影響 縮減需求與供應來源之間的距離→良好的需求資訊分享 Dell成功的秘訣─直接與顧客打交道 瞭解顧客的需求，並直接把產品銷售給他們。 在多個環節與顧客進行溝通：了解顧客真正的需求喜好，以及需要改進的地方。這個步驟貫穿設計、製造到銷售的整個營運流程。 多方面的溝通：透過電話訪談、網際網路的聯繫，甚至是地區性的會議等多種溝通管道，持續不斷的瞭解顧客的反應以即時獲知他們對於產品和服務的建議， 並預測顧客可能想要的新產品 / 新服務。 透過先了解顧客需求再接受訂單，然後再進行產品製造，這樣就能保證按照顧客需求提供產品。 Dell成功的秘訣─市場區隔 市場區隔劃分 更清楚的分配注意力及著重點 按照客戶需求來客製程序 避免造成某些客戶落在清單最後 Dell近年來的快速成長伴隨著更細的客戶區隔劃分，區隔劃分愈細，Dell預測客戶需求的能力就愈好 快週期區隔劃分 市場區隔的作法 不停留在產品細分，持續分析顧客不斷變化的需求之間的微小差別，進而達到對顧客不斷的細分。 Dell的產品細分是建立在顧客細分的基礎之上。與顧客直接接觸，瞭解他們的需求，根據需求的不同把顧客進行細分，針對不同的客戶形成相對應的產品細分。 這種細分的結果不是固定不變的，而是隨著市場的發展變化著，「不斷檢視業務，也不斷細分」。 因應市場區隔的方法 工作細分化：當業務發展太快,公司就會把一個人員原來承擔的責任分出去一部分，另由他人負責。這種細分方法也與對顧客的細分密不可分，它起源於銷售領域，隨著對顧客的不斷細分，Dell的銷售人員也相應做了細分，有的專門負責大型用戶，有的專門負責聯邦政府，有的專門負責小公司…Dell發現這樣的專業化分工會產生更高的效率。 這種方法與通常見到的，隨著公司的發展，公司人員的責任範圍會不斷增加的做法是相