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建筑工程项目管理中相关问题探讨 　　摘要：建筑工程是一项量大面广的社会系统工程，其质量的优劣直接影响到国家经济建设的发展与社会和谐。建筑工程施工环节是确保建筑工程质量的重要环节，因此加强建筑工程项目管理具有重要的作用与意义。随着我国经济建设的迅速发展,做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。文章就建筑工程的项目管理略作探讨。 　　关键词：建筑工程；成本控制质量保证体系；质量管理 　　中图分类号：[TU761.6]文献标识码：A文章编号： 　　 　　 　　引言： 　　近几年来，由于建筑市场不够规范，项目管理也遇到了新的挑战，出现很多新的问题。现就项目管理中几个有争议的问题谈几点看法。1．关于项目法施工与工程项目管理的内涵问题 　　1.1项目法施工是施工企业以项目管理为对象，以体制与生产关系全面改革为条件，实现项目最佳效益和企业总体目标的—种新型管理方式。它是一种机制，是对传统行政施工法的变革。而项目管理侧重的是体制问题，即通过项目经理负责制和生产要素的动态组合，实行对具体项目的直接管理，实现合同目标的行为。其内涵和外延应小于项目法施工。可以说，项目法施工是项目管理的前提，而项目管理又是项目法施工的基础。因此，施工企业推行项目法施工到了一定广度和深度，就应集中规范项目管理，使其向更高层次发展。1.2近几年，大多数企业对项目经理岗位职责的界定是明确的，但对于项目经理的权力和利益如何确定，不少企业处于摸索或徘徊状态。有的是放权过度，法人经营权力下移，加上公司监控措施不力，使一些素质不同的项目经理为所欲为，出现了不该发生的问题。有的对项目经理应有的权力却不到位，企业管理的过死、干预过多，使项目经理无所适从，授权到什么程度要看企业整体管理水平，看项目经理的素质。如果企业项目法施工机制健康运行，就应给项目经理以必需的权力。对贡献特别突出者，应在其它物质和精神方面给予重奖。相反，对玩忽职守或未完成承包指标的，也必须给予重罚。1.3关于项目??理部固化问题。从理论上讲，项目经理部是随工程项目的施工而成立、竣工而解体的一次性组织。只有这样，才能防止项目成本混淆，生产要素沉淀的弊端[1]。事实上，绝大多数企业的项目经理部不仅按行政序列固定编制，还多年只随项目而滚动，甚至把设备、周转材料、经营效益也固定在经理部，这和传统管理体制中的工程处相比，只不过是将劳务层分离罢了。这样做的结果，很容易造成小团体化和成本核算的潜在危机，以及生产要素利用率低的不良现象，显然失去了项目管理的意义。因此，项目经理部的人员应随不同时期、不同工程管理的需求随时调整，生产要素和管理效益切不可长时期的固置或沉淀在项目上。2．关于项目管理体制问题 　　由于企业之间的情况不同，项目管理体制不可能千篇一律，相对的差异性是客观存在的。关键是项目管理体制的设置应充分体现项目管理的内在要求，应彻底根除计划经济时代企业的管理模式和体制格局。目前，从表面上看项目管理体制大致有：矩阵式、直线式、派生式、翻牌式四种形式。在这四种形式中，最佳的当数第一种。而最不可取的是第三、第四种。项目管理体制的设立，是企业管理对象和重点的体现，是机制转换的前提，也是企业决策层创新意识和进取精神的反映。科学的态度应该是从实际出发，从项目法施工客观要求着手，积极而又稳妥地设置项目管理体制。2.1关于项目经理的资质及管理问题。项目经理是法人代表委托在该项目上的代理人，是项目施工全过程全面负责的管理者，是经理部全体人员的首领。懂技术、会管理、善经营的项目经理，是项目管理成功的关键。项目经理应热衷于施工企业工作，具有办事公正、廉洁的品质；有较强的决策、组织领导和公共关系能力；有充实的工程、技术和经营管理知识；有丰富的现场实践经验；有旺盛的精力和吃苦精神。2.2项目经理职业化管理是现代施工企业管理的必然要求。项目经理的资质要求则是职业化管理的客观需要[2]。有的企业按本人资质和管理对象分层次进行管理，有的企业在一定范围内进行职业化管理。这些都是必要的，有利于项目经理全面素质的再提高。但有企业不按资质、不分管理对象而一律按所谓的“科级干部”管理的做法值得商榷。项目经理的产生应是多渠道的，如重点培养，竞争上岗，组织考核、群众和专家推荐、经营者聘任等。项目经理管理必须有优胜劣汰的竞争机制，有功过分明的激励约束机制。3．关于项目经理部的短期行为与“小团体利益”问题 　　3.1项目经理部作为一次性组织机构，其管理的对象和方式不可能是长期的[3]。如果不允许将生产要素固化在项目上，那么，项目经理部的“长期行为”又有什么实际价值呢？至于“小团体利益”，应承认这是个现实问题。如果在完成各项承包指标的前提下，只要不违法违纪，经理部正当的利益