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售楼部施工过程中成本控制总结与分析 　　摘要：在房产公司成本控制的工作中，施工过程成本控制十分重要。做好过程中成本控制需要工程、材料、总工办、预决算等部门的协作，实行全员、全过程、全方位的管理原则，使工程造价始终置于有效控制中。 　　关键词：成本控制；设计变更；洽商签证；材料认价；招标；合同 　　中图分类号：F715.53文献标识码： A 文章编号： 　　经过六个月的紧张施工，公司售楼部及示范园林已经华彩登场，在当地引来一片赞叹声，看着自己辛苦的成果，感触也颇多。参与售楼部全过程后，需要总结、分析的地方特别多。回顾此项目的成本控制，工程部、材料部、总工办、预决算部共同努力，协同作战，通过招标选定了一批价比合适的合作单位，材料部深入到市场了解价格，总工办积极和设计单位进行沟通，尽量做到了经济审核，工程部严格把好施工质量和签证关，也做到了??对有效的控制。但也有一些不足的地方，需要系统的总结分析。 　　一、招标、成本方面 　　招标项目的工程量清单和招标文件条款编制应尽可能的严谨，在条件完备的情况下进行招标，减少投标单位投机行为。 　　地基处理的施工和检测应分开招标，同时招标有可能导致施工和检测都不是最低价中标，同时进行施工和检测同时招标也起不到互相监督和检查的作用。针对于这种有利害冲突的招标项目，应尽量分开招标，以免相关单位中标后进行串通，失去检验的意义。 　　园林的绿植招标，由于不同规格尺寸的苗木，价格差异很大，并且在图纸设计中有部分苗木不适合北方的天气，在后期施工中有可能会被换掉，施工单位综合多方情况，采取不平衡报价，对后期会有变动的苗木种类报价偏低，以此低价中标，又在后期提高变入苗木的价格，从而增加最终的结算价格。 　　售楼部精装修招标时间比较紧迫，并且不具备施工图，无法编制工程量清单，只能采用类似的费率招标，增大了开标结果对比难度，并且由于没有采用清单招标，所有的主材价格后期都要认价，施工后认价的模式不仅加大了认价难度，也将认价工作放到了被动的局面中，无形中增加了成本。在后文中会有详细阐述。 　　项目初期缺少成本控制目标，对工程整体的费用无法全局把控。项目初期应建立成本控制目标，后期施工过程中严格按照成本控制目标的相应情况控制，对每一笔目标的之外的支出要经过充分的论证，并且做出投入产出分析，做到严格把控。 　　签订的合同条款内容不完善，合同条款中违约条款很少，尤其是缺乏合同解除条款内容。实际施工中由于各种原因施工单位不能进场施工，而合同条款中缺少的解除条款，增大了后续施工的难度。另外，对合同以外的增加内容，施工单位总提出一些附加条件，以此来进行要挟，针对这种情况，可以在合同条款中增加“不超过10%的合同工程内容，必须按照合同条款执行，否则就对其进行惩罚”，以此来保证施工的顺利进行。 　　表：施工方采取的不平衡报价 　　 　　 　　二、整体设计方案变化 　　售楼部部分设计项目方案变化频繁，如售楼部整体设计方案虽然经过多次修改论证，并且已经确定整体平面图，但是后期整体方案全部推翻。阳光顶在招标工作完成后，又对原设计进行了三次颠覆性的修改。由此产生了很多不良的影响。 　　售楼部经济审核不充分，部分设计偏于保守。如售楼部主体基础采用的宽1000、厚500钢筋砼基础，剪力墙的钢筋为直径20的二级钢，这些都是偏于保守的。 　　售楼部精装设计方案根据整体平面图一再调整，导致原计划采用工程量清单招标的精装修工程，迫于时间的压力，而采用费率招标，加大了成本控制的难度。 　　由此可知，设计方案必然是精益求精，但这些应该先于施工，是论证时期进行的工作，一旦开始进入实施阶段应尽量避免颠覆性的更改，否则有可能会追加很多的额外费用。 　　三、材料认价 　　前期施工图纸缺失、不完善，工期紧迫等问题，导致许多材料都是施工单位先购买后认价，这样公司就不能对材料档次进行很好的定位。材料价格很容易被施工单位绑架，即使后期材料认价工作很到位，但由于失去对整体项目的选材定位，成本极容易失控。 　　正常的材料认价程序是：申报—认价—购买，但这样也会出现新的问题，施工单位会根据认证的价格来购买材料，他会预留自己的一定利润，有以次充好的风险。要避免这样的问题一是要有大量的材料资源；二是现场的甲方工程师、监理单位要把好材料进场关。 　　精装修项目总体效果的呈现，一部分取决于装饰材料样式的选择，因此有一部分材料是设计单位指明品牌和样式，为了保证整体效果不认可其它相似产品。这些材料只能去设计指定的材料厂家采购，缺乏有力的市场竞争的结果就是在质量无法保证的同时，价格也是居高不下。 　　四、设计变更和现场签证 　　由于每个部门负责的工作不一样，关注的重点也不一样，所以对同一样的事情认识未必一致。如可能认为是节省造价的变更，经过造