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团队竞争力来自卓有成效激励机制 　　对于海达电器的稳健发展，总经理魏景兴最引以为豪的就是培育了一个有战斗力的优秀团队。魏总介绍说，2000年前后，海达电器的销售额一直在1亿元左右徘徊，企业也没有什么利润。每到年底给员工发红包时，很多员工都觉得自己干的活多，挣的钱少，所以无论员工拿钱多少，工作起来都没有积极性。为调动大家的积极性，魏总在2000年针对公司的管理层做了分配改革，当时公司中层以上的管理人员仅有7个人，年初魏总给管理层定了50万元的利润指标，完成任务，公司从总利润中拿出30%奖励给中层以上的管理人员。这就是海达电器现有分配机制的原型。 　　当时给管理层定工作任务时，魏总采用的其实是最初级的预算管理方式，他和每个管理人员商量他们要完成多少的销售额，完成多少的毛利，要开发多少新客户，维护多少老客户等，并且坚持一个月左右和管理人员谈一次话，相当于现在的绩效面谈。 　　这一项改革实施之后，魏总明显感觉大家工作的态度和以前比确实有了非常多的改进，当年底就实现了97万元的纯利润，30%的纯利进行分配之后，等于大家一年辛苦多赚的钱就足够进行分配。第二年魏总给大家定了80万元的利润任务，实际完成了170多万元，以后每年的利润指标逐年递增。魏总这么多年以来，给管理层定任务时一直不追求任务定得很高。他认为，毕竟大家分的是共同的利润，既然工作的积极性都有了，不一定非给他们多大的压力。现在回过头来看海达电器这些年的成长，这样做是对的。 　　企业分配机制建立是动态发展的，通过逐年的细化，使分配方案不断完善，目前海达电器已经形成一套独具特色和卓有成效的分配机制，使企业的团队不仅保持稳定性，同时也更有战斗力。从魏总的介绍中，记者感受到海达电器的分配体系主要有以下一些特点。 　　把中高层管理人员视为人力资本来管理。 　　海达电器中层以上的管理人员包括分店店长、各职能部门的负责人，只要在这个岗位上，企业都把他们作为人力资本来看待，参加年终实际利润分红。每年年初公司会确定管理层中每个人占年终分红的系数，最终的分红所得就是年终公司净利润*???人分配系统*绩效考核分。如果绩效考核得了120分，那么利润分红就是系数*1.2，如果绩效考核得90分，利润分红就是系数*0.9。如果年度绩效考核低于80分，那么就没有当年分红。总利润30%的分配比例不变，随着公司规模的不断扩大，每年参与分红的人数一直在增长，每个人分红的比例系数在下降，但收入绝对值在增长。 　　年终利润分红的兑现，并不是全部一次性都发给管理层，而是要将当年分红所得的70%用于在公司入股，每年公司给固定股息，但这部分股份不参与公司的表决权。其余的30%兑付现金。这种奖励兑现方式的好处在于，入股不兑付现金，企业的流动资金不会因为年底分红而受到影响，保证了现金流的稳定，同时，员工有稳定的股息收益，更益于团队的稳定性。 　　对于这部分奖励的股份有相应的退出机制，一是允许内部转让，但必须是拿到股份满5年的部分才可以在公司内部同事之间转让。二是可以要求大股东回购。三是可以继承，只要公司存在，管理层在公司积累的股份就一直存在，可以让子女继承，每年有固定的股息收益。 　　有激励必然会有约束，海达每年都要与参与利润分红的管理人员签订一份契约书，要求管理层不能以权谋私、不能收受贿赂等，如果有证据证明有违返契约约定的行为发生，公司奖励的股份全部没收归零。这样的约定，是引导大家通过全心全意干工作获取收益，不去谋私利，这样也就使企业对中层以上骨干力量的管理变得相对简单。而且因为大家有共同的利益在里面，所以每个管理人员在办事时，都是处处为企业着想。所以无论是上游供应商，还是银行等其他合作单位，都对海达人的行事风格高度认可，企业的对外的形象非常好。 　　目前海达电器管理团队的年度收入构成由工资、股息收入和年终分红三部分构成。海达电器每年春节过后的一个月都是开会做预算会，魏总会给每个部门定年度各项指标，定标准、定制度、定流程等，将公司的利益、公司的发展方向与个人的利益通过绩效考核的要求紧密结合在一起，使得每个人的工作方向和公司的发展方向找到共同的利益点，每个人都朝着自己的指标努力。 　　魏总说，企业对中高层是合伙人的管理机制，所有公司的利益大家共享，原理就是激励和约束，指标都是管理团队自己定的，这样老板与管理团队之间就没有那么多的博弈。而且相对来讲，零售业的财务管理比较规范，所有的进货都有进项税票，企业的财务状况公开透明，能够把内部激励做得比较彻底。当然这种分配机制的关键还是在于老板本身的心胸，企业给员工分配的比例够大财富会自然聚集。而且，分配也不是给员工多大的比例，而是企业赚的钱给员工分多少的问题。如果员工的收入是通过分配得来的，分配的多少又是他们干出来的，那么，效益自然就出来了。所以，作为老板心胸一定要够