1号店联合创始人、董事长于刚聚焦在那些永远不变事情上.docVIP

1号店联合创始人、董事长于刚聚焦在那些永远不变事情上 　　于刚很注意自己在公开场合的言辞，他不爱把话说满，从不攻击同行企业，也避免惹上任何形式的“绯闻”。他会定期在个人博客里发布一些探讨行业的文章，把自己的观点用文字展现出来。只有在谈到他最擅长的供应链管理时他才会格外神采飞扬。在人人爱高调的互联网圈子里，他无疑是个例外――谦虚、学术，不与任何人为敌。 　　如果1号店也有人格，那么它跟它的创始人于刚也十分相似。在3C、服装等利润丰厚的垂直类电子商务如日中天的时候，它选择了没有人愿意、敢于尝试的日用百货综合品类。从图书到电器的历次电商价格大战中，1号店也一直明哲保身。 　　“我们是互联网和电子商务的新人。”这是于刚最常说起的一句话。但现在，他有了足够的为之自豪的理由。2013年，1号店销售额达到115.4亿，在不到6年时间里增长了2885倍，已经成为国内最大的综合类网上超市。于刚将过去将近6年看作是1号店打地基的时期，现在，它到了一个“视野更宽阔”的阶段。 　　《财经天下》周刊 = EW 　　于刚 = YG 　　EW：2008年1号店刚上线时，营业额才400万，去年则突破了百亿大关，这个规模对于1号店有什么特殊意义吗？ 　　YG：几年前我就想到1号店会达到百亿规模，就像我现在想到1号店一定会过千亿，只不过发展速度比我早先的预估还是快了一些。过往的业绩都是里程碑，不会是一个终极目标。过去的几年我们都在打基础，所以整个企业对外的声音还是很低调的，基本上是埋着头在走。 　　EW：计划什么时候上市？ 　　YG：目前还没有计划。 　　EW：为何你一直以来很低调？ 　　YG：低调是我的搭档峻岭（1号店CEO刘峻岭）和我的个性。从做企业的角度，我一直觉得我们才做了五六年时间，是互联网、电子商务的新人，有大量别人做得好的地方自己要学习，迎头赶上；另外，我们也知道，还有很多基础工作要做，我希望能打造大的格局，而不是在某个方面一饱和就遭遇瓶颈。 　　现在我们处于一个非常好的位置，首先系统比较完备，可以容纳更多的流量，尝试更多不同的商务模式，比如现在流量再翻十倍，我们的系统不会???大的问题，所以这点基础是打好了；第二个，企业文化基础打好了，一个高执行力的团队建起来了。好的氛围和决策机制能让企业经受住各种各样的竞争。 　　EW：1号店曾遭遇过哪些瓶颈？ 　　YG：上亿、上十亿、上百亿都是坎儿，因为上这个坎儿的时候要求你的系统、人才、供应链架构都能适合这个规模。只不过在不同坎儿的时候面临的瓶颈不一样，比如早期的时候商务模式是一个瓶颈，模式没做对就没有流量、没有订单。比如，我们创业之初就犯了很多错误，当时我们采用非互联网式的目录营销方法去推广，结果一上线就印制了10万本目录，很快就发现这不是互联网的做法，因为它的信息、库存、价格是静态的，而且印制目录成本很高，这就是非常惨痛的一个教训，一下就损失了100多万。 　　后来物流、仓储、系统又成了瓶颈。以前我们经常过春节的时候会截单，因为订单大幅增长，我收不了那么多订单，没有办法。但今年我们就没有这方面的问题了，因为物流系统做得非常好了，可以应对爆发式的增长；现在最大的瓶颈是人才，要有互联网思维、不断创新的人才，可以快速学习、跟上形势、引领潮流。总是处在学习的和自我更新的状态，这点非常重要。 　　EW：1号店正在上海浦东筹建一个大规模的物流基地，跟以后的规划有什么联系？ 　　YG：这块儿还在筹备中，但我可以讲我们在东莞的一个类似的在建项目。物流仓储以及整个供应链管理是电子商务领域非常具有核心竞争力的一块儿，1号店这方面做得不错，但是我们仍然一直受仓库的制约，一共爆仓过六次。这在互联网电商企业里也算是比较严重的了。每次爆仓之后直接影响我们的发展速度，也直接影响顾客体验。爆仓之后就是搬仓，每次搬仓都是一个非常痛苦的过程。电子商务的搬仓并不是说关门不营业了，而是前台仍然在销售，后台像蚂蚁搬家一样慢慢搬过去，在这个过程中投进大量成本。所以我们希望建造比较大型的甚至大量自动化、高效的仓库。 　　EW：什么因素仍然在制约着1号店壮大？ 　　YG：你要说制约，恐怕还是我们自己的思维方法。我觉得1号店的决策机制还是很好的，一个是快速决策，几天甚至几个小时就作出决策，不会让决策长久地只停留在概念和讨论上。这就要求内部机构扁平化、决策果断，还要求团队执行力非常强。第二个是我们有不断回顾和纠错的机制，不让我们犯的错误走太远。每一个决策都做对是不太可能的，我们有犯错误的时候，但是我们不会让其成为致命的错误。所以唯一的制约就是我们的思维，如果跟不上潮流，没有远见，那我们就落伍了。我觉得成功的互联网企业必须要具有这些特质，敢于冒风险，也有纠错机制在。 　　在公司里面要倡导这种文化，创造一种创新的氛围