美世国际岗位评估(2nd)资料.ppt

美世（Mercer）国际岗位评估体系（第二版） 美世评估体系IPE第二版 简介 美世人力管理咨询公司，简称美世咨询，成立于1937年，是全球最大的人力资源管理咨询公司，是全球500强威达信集团的主要运营实体之一。公司总部设在纽约，目前拥有15000多名员工，分布在41个国家和地区的152个城市。 美世咨询开发的国际职位评估（IPE，International Position Evaluation），一共开发出三个版本，第一版由于种种原因没有大范围推行，第二版则是目前应用最为广泛同时也是最为成熟的一个版本。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团）后，并将该评估工具升级到第三版，成为目前市场上最新的评估工具。但是，第三版的影响力和应用性均不如第二版 。本次课程重点介绍第二版。 第二版IPE工具不但可以用于比较全球不同行业不同规模的企业中的职位，还可用于对大型集团企业中各个分（子）公司中的职位进行比较。 它一共包括7个评价因素 ：对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，这七个因素又可分为16个纬度，评估者要根据具体情况从以上七个方面为某一岗位打分，总分为1200分，评估的结果可以将各个不同岗位划分为46个级别。当评估结束后，使用者可以根据自己的不同需求来利用评价结果。 表1 IPE七因素的定义及其下属纬度 因素 因素说明 二级纬度 影响 ? 职位在其职责范围内、操作中所具有的影响的性质和范围，并以对组织的贡献作为参考。??? 组织规模 组织的规模由组织的销售额和员工数来决定。 职位对组织的贡献大小 贡献的大小应从贡献的程度和能够施加影响的范围这两方面来衡量。 ? 沟通 ? 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再根据对职位做所需的最具困难性和挑战性的沟通能力的描述来界定该职位的沟通能力。 沟通频率 沟通发生的频率。 沟通范围 沟通是发生在内部还是外部。 沟通能力 达成沟通目的所需要具备的能力。 ? 问题解决能力 本因素衡量的是该职位解决工作中遇到的各种问题的能力。 解决问题的措施的创造性 指所采取的措施的创新和实用程度，即在多大程度上是独立自主想出来的，在多大程度上与前人的经验不同并兼具实用性。 解决问题的措施的可操作性 要从两个方面来衡量该纬度，一个是看需要解决的问题的难度，再一个是看所采取的措施的可操作性的程度。 管理能力 该因素衡量某一岗位所应具备的管理能力。 下属人数 指根据组织岗位分布图，某一岗位所要负责管理的下属的数量。 下属种类 按职能性质将下属分类，比如技术人员与管理人员。 职责范围 该因素衡量某一岗位的职责范围大小。 工作 独立性 指工作任务的完成需要在多大程度上借助他人的力量，或者说在多大程度上能够不受控制地自主完成工作。 工作多样性 指工作内容的复杂程度。 所需具备的 业务知识 指在岗人要顺利完成工作所需要掌握的知识。 任职资格 该因素主要考察某一岗位对任职者所需具备的资格的要求。 教育背景 主要指学历。 工作经验 主要指在岗人以前所获得的经验。 环境条件 ? 该因素主要对某一岗位所承担的来自工作环境的风险进行评定。 风险 指该岗位在政治上或工业上受到的各种伤害。 环境 指该岗位在身体、精神和技术方面受到的各种压迫。 七因素具体评定步骤 1．影响 （1）组织规模 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数等因素来放大或缩小组织规模。 以一个销售额为3千万、拥有200名员工的国内贸易公司A为例，现在对A公司中的销售部经理这一职位进行职位评价，最终的目的是要得到该职位所对应的职位等级。 首先，根据表2确定该公司的组织类型及员工数量对应的级别；然后根据表3确定该公司的组织规模所属级别。 （2）对组织的贡献  ①影响的程度 影响的程度 定义 有限影响 难于辨別对结果的贡献，主要是协调性质 一些影响 对非直接业绩的达成作出某些易于辨别的贡献 直接影响 直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得 重要影响 第一线或根本的，权威性的显著贡献 主要影响 对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用 ②影响的范围-程度对应级别表 程度 担任 对整个组织 对职能/业务部门 对工作领域 作为专家 组织首脑 对组织的影响 1 　 　 　 施加极小的可以忽略的影响 　 2 　 　 　 施加小（边缘/边界）影响 　 3 　 　 　 施加有限影响 　 4 　 　 　 施加一些影响 对某一领域有一些影响 5 　 　 　 施加重要影响