论民营医疗集团财务信息化实施与价值.docVIP

论民营医疗集团财务信息化实施与价值 　　摘 要： 　　对于集团财务信息化是集团信息化的核心，是企业利用信息系统提升集团竞争力的战略指导。就民营医疗集团财务信息化的必要性和意义、管控模式选择、实施及实现价值等相关问题进行探讨，使集团财务信息系统成为民营医疗集团管理的重要支撑工具，从而服务于民营医疗集团的经营与决策。 　　关键词： 　　民营医疗集团；集团财务；信息化 　　中图分类号： 　　F49 　　文献标识码：A 　　文章编号：1672-3198（2013）19-0169-02 　　1 民营医院集团财务信息化规划必要性和意义 　　（1）必要性。 　　近些年来，民营医院取得了快速的发展，随着2009年国家新医改鼓励社会资本投资民营医疗领域和民众对于医疗服务要求的增加，社会资本大量进入民营医疗，从而使得国内公立医院和民营医院的数量有此消彼长之势，2008-2012年，公立医院数量从约1.6万下降到不到1.5万，减少了10.5%，2012年占医院总数量的66.2%；民营医院数量从约3，200发展到8，000余家，增长了122.5%，2012年占医院总数量的34.8%。随着民营医疗的不断壮大，近些年来逐步出现了一批医院集团化的企业，数量和规模不断增大，而医院集团化的管理成为医院管理的重要组成部分。 　　集团资源的一体化整合，尤其是日益发展的民营医疗行业，加强集团总部财务管理管控手段是现代化医疗集团财务管理的支撑和重要组成部分，也是集团化管理的主要内容和切入点，随着民营医疗经营规模的不断扩大，医疗集团的管理模式逐步从分散经营、分散管理逐步向分散经营、集中管控方向转变，集团的管控能力是民营医疗集团面对的挑战，而借助具有先进的财务管理理念的信息化管理是提高企业的管控能力，增强民营医疗集团竞争力的重要手段，通过信息化手段是保障集团战略目标实现的基础，也是民营医疗集团发展的必然选择。 　　（2）意义。 　　集团财务信息化规划是医疗集团整体IT规划的重要组成部分。集团财务信息化规划是集团整体信息化规划的重要组成部分，在整体信息规划框架下，根据民营医疗集团化发展战略的需求，借助现代管理理念和信息技术，以财务管理模式为驱动，整合财务资源、防范财务风险，同时财务信息化应从医疗集团财务管理基础工作实际出发，统一各下属机构财务与政策标准，健全集团财务内部控制体系，加强财务流程控制，构建以财务会计为基础，资金和全面预算管理为战略目标的完善的财务管理信息系统，从而提高企业财务资源使用效率，提升企业财务管理水平，增强企业核心竞争力的规划过程。 　　2 民营医疗集团化管控模式的选择 　　在分析民营医疗集团整体战略的的基础上，制定出集团的财务发展战略，然后在财务发展战略的基础上，确立财务管控模式，建立与集团发展战略相适应的集团和所属医院（子公司）体制，明确职责、义务与权限等，而实施财务信息化是加强集团财务管控的重要手段。 　　集团型企业发展管理模式，主要有以下几种模式： 　　财务控制型：对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。 　　战略控制型：指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。 　　运营控制型：通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。 　　集团管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心基础的动态系统，从中国民营医院集团化发展背景、民营医院行业特点、现阶段管理能力等方面分析，现阶段的民营医疗集团重点关注业务战略发展、财务和人力结果考核等重点因素，是在集团化战略决策基础上进行的业务运营的分权控制，因此战略控制型管控模式适合多数民营医疗集团。当然，随着中国投资型民营医疗集团发展多样化，对业务方面关注的重点不同，也有相当一部分集团选择财务型和运营型管控模式，同时也有以上三种管控模式混合搭配的模式，以适应不断变化的管控需要。 　　3 集团化财务信息化管理在民营医疗集团中的实施 　　民营医院集团信息化需要更好地满足集团财务管控的需要，随着集团所属医院不断增多，层次结构复杂，这使得民营医疗集团总部很难快速、准确、全面地收集下属企业的各项财务数据，所以，在信息化总体规划的目标，一定是要建立一个大一体化的信息系统来支撑整个集团公