2015人力资源绩效管理与考核.ppt

思科公司的员工绩效管理 思科的人力资源管理无论在中国还是在美国，都被同行认为是最先进的。在美国《财富》杂志2000年的一次排名中，该公司当选为信息产业“最吸引员工的公司”。美国著名的《互连网与计算机》在2000年也把公司评选为“20世纪90年代最有效公司”。思科的员工考核是很先进的。 * 思科公司的员工绩效管理 员工绩效 目标 管理 客户满意度 行为与 能力 * 思科公司的员工绩效管理 绩效管理：每季度进行一次评估。对于一个普通员工来说，上司在每季度之初，就会告诉他这个季度要做的事。第一个月，思科需要员工自己写上司对自己的工作的了解程度，到第三个月结束进行总结和考核。如果员工和上司的绩效管理有不足，上司在第一个月就应该知道，以后两个月大家会对这种不足进行改进。 * 爱立信的绩效评价系统 对员工的绩效评价 目标考核 用量化指标 绩效要素 态度表现与能力 主动性、解决问题的 能力、客户导向、 团队合作与沟通 应负责任的考核 以责任标准来考核 40% * 对员工的绩效考核 个人的任务结果：当任务的结果易于评估时，如销售人员的总销售额、销售利润、新增客户数 行为：有些岗位的个人任务结果很难确定，例如，管理人员的工作、自我管理团队中个人的工作。此时可用行为来评估绩效，如：销售人员每天打电话的次数、每年请病假的天数。 特质：态度、能力、性格等，它们与工作绩效的联系比较弱，但也常常为企业所应用 * 对员工的绩效考核 员工绩效 工作 态度 工作行为 工作 结果 工作能力 * 某集团公司的绩效考核标准 1.工作业绩：（行为） 工作量、工作质量、工作效率、工作创新 2.工作能力： 业务能力、组织协调实施能力、表达能力、分析判断应变能力 3.工作态度： 敬业精神、遵章守纪表现 * 分享 BEA公司的绩效声像系统 * 问题 等级评价法是一种比较常用的方法，在使用时要注意的问题： 要让评价者能够理解每个评价等级的含义，否则会有非常强的主观性。 等级评价很容易出现居中趋势或偏松偏紧的趋势 因此在使用时，常与下面的几种方法混合使用 * 案例 松下的绩效考核与“人事革命” 7级评价标准： A1 A2 B1 B2 B3 C1 C2 5% 15% 70% 7% 3% 5级评价标准： G1 G2 G3 G4 G5 17% 33% 33% 14% 3% * 强制分布法 按照一条曲线进行等级评价，即按照提前确定的比例将被评价的雇员分布到每一个工作绩效等级上去。 示例： 绩效最高的 10% 绩效较高的 20% 绩效一般的 40% 绩效低于要求的 15% 绩效很低的 5% * 强制分布法 在绩效评价前，确定分配的比例，强制性地把所有的员工分配到每一个绩效等级上去 正态分布图 * 关键事件法 管理者把每一个员工在工作活动中所表现出来的非常好或非常不好的行为记录下来，根据记录的事件来讨论被评价者的工作绩效。 这种方法很少单独使用，一般用来做等级绩效评价的补充说明，以增强绩效评价的说服力，减少绩效评价的主观性。 在绩效评价前，管理者要收集说明绩效指标的材料，这是其中的一种 * 目标管理法 目标管理系统的组成： 确定具体的、有一定难度的、客观的目标 目标的设定过程是参与式的 通过客观反馈监控员工达成目标的过程 对目标管理法的评价 实证研究表明，目标管理法能够帮助企业提高生产率 目标管理法能将个人绩效与组织的战略目标联系在一起 * 目标管理法 在绩效管理与考核时，先为员工设置绩效目标，然后根据绩效目标进行考核的一种方式。 这种方式主要是以员工的工作结果为绩效指标进行考核。 * 目标管理法的理论依据——目标设置理论 明确的目标能提高绩效 一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效 反馈比无反馈带来更高的绩效，自我反馈比外部反馈的激励作用更大，自我反馈是指员工能自己控制进度 在某些情况下，参与式目标设置能带来更高的绩效，因为参与式的目标设置提高了目标的可接受性 * 目标管理法的理论依据——目标设置理论 高绩效 具体而清晰 困难 具有 挑战 性 由员工 参与 设置 员工能 够接受 附 带 奖 赏 条 件 低绩效 员工 拒绝 接受 由管理 层自上 而下设置 容 易 麻 烦 模糊 与 奖 赏 无 关 * 目标管理法 * 目标管理法 绩效评价标准是客观的、可量化的，评价结果容易被接受